Per quasi un secolo il food ha vissuto su un presupposto molto semplice: il consumatore comprava anche per aspirazione. Il brand non era solo un prodotto, era una promessa. Una promessa di qualità, di status, di differenziazione che creava un rapporto di fiducia. Il tempo e l’evoluzione delle società, anche quella americana – più resistente delle altre – hanno progressivamente aggiornato questo modello. Oggi quella promessa si sta sgretolando.
L’evoluzione dei discount in player moderni, sempre più sofisticati, e il successo di modelli come Migros in Svizzera e Mercadona in Spagna stanno riscrivendo le regole del gioco (anche Coop e Conad in Italia, e Esselunga per altre ragioni più legate alla filiera, ma tutte in misura inferiore alle due citate prima). Non si tratta solo di formati “low cost” o di grandi retailer che si distanziano dalle regole dettate dalle mutinazionali, ma di sistemi industriali efficienti, capaci di offrire qualità, controllo della filiera e prezzi competitivi.
In questo contesto, la distanza e la contrapposizione storica tra marca industriale e strategia del distributore si assottiglia fino quasi a scomparire. È qui che si inserisce il vero spartiacque: l’ascesa della marca del distributore. La MDD non è più un’alternativa economica, è diventata un modello industriale.
Esiste poi un altro tema di assoluto interesse e che, seppur se ne parli molto, non è ancora stato storicamente dimensionato.
Negli ultimi anni le materie prime alimentari hanno smesso di essere governate esclusivamente da logiche agricole. Raccolti, stagionalità e domanda restano fattori importanti, ma non sono più determinanti: oggi il prezzo del grano, del latte o dell’olio non si forma solo nei campi, ma nei mercati energetici, nelle tensioni geopolitiche e nelle rotte commerciali globali.
Il food è diventato, a tutti gli effetti, una variabile dipendente da dinamiche esterne sempre più complesse e interconnesse. Oggi il legame tra energia e alimentare è strutturale: i fertilizzanti derivano dal gas, il trasporto dipende dal petrolio, la trasformazione industriale richiede elettricità.
Questo significa che ogni oscillazione energetica si trasferisce rapidamente lungo tutta la filiera, amplificando i costi e rendendo i prezzi sempre più instabili. Non si tratta più di aumenti graduali e prevedibili, ma di variazioni improvvise, spesso difficili da anticipare e ancora più difficili da gestire.
A questo si aggiunge il fattore geopolitico, che ha trasformato la prevedibilità in incertezza. Una crisi in Medio Oriente, un blocco logistico o una tensione commerciale possono incidere sui prezzi globali anche a migliaia di chilometri di distanza dai luoghi di produzione.
Il risultato è un sistema in cui la materia prima non è più solo una questione agricola, ma un elemento strategico, esposto a dinamiche politiche ed energetiche che ne determinano valore, disponibilità e stabilità.
Questi due enormi cambiamenti (evoluzione dell’offerta da un lato e imprevedibilità delle logiche produttive dall’altro) sono la principale causa del più grande “deal” della storia del mondo della produzione alimentare in corso in queste settimane, faccio riferimento alla decisione di Unilever di uscire dal food concentrandosi nel personal care, cedendo il proprio business a McCormick in un’operazione da 66 miliardi di dollari.
Non è solo una cessione. È la fine di un equilibrio.
Unilever ha compreso per prima che il Brand Industriale per decenni è stato protagonista assoluto, ma oggi è sempre più sotto pressione per le ragioni sopra ascritte, ed ha preso una storica decisione: uscire dal food dopo quasi un secolo. Non è solo una cessione, è un cambio di paradigma. Il food, insomma, sta diventando un business da specialisti, ed i grandi gruppi iniziano a cercare margini più alti altrove.
Questo non significa la fine delle marche, ma potrebbe significare la fine di alcune marche.
Sopravvivranno quelle capaci di costruire un reale valore percepito, di innovare, di differenziarsi davvero. Ma tutto ciò che sta nel mezzo — quel grande spazio occupato per decenni dal branded mainstream — è destinato a ridursi. Siamo così destinati a vivere una nuova fase, in cui la distribuzione non è più solo canale, ma attore industriale.
In cui l’industria non può più limitarsi a vendere, ma deve diventare partner, in cui la competizione non si gioca più solo sul marketing, ma sulla capacità di costruire filiere efficienti, resilienti e coerenti con un consumatore profondamente cambiato.
Il deal tra Unilever e McCormick potrebbe non essere un caso isolato. Potrebbe essere il primo segnale di un riassetto più ampio, in cui altri grandi gruppi saranno costretti a rivedere il proprio posizionamento, perché ciò che sta finendo non è solo un ciclo economico, è una nuova epoca.
