Supermercati Tosano: tutti i risvolti di un originale modello di business

In un mercato, quello odierno, dove la crescita del Discount è tale da perdere per strada la sua originale denominazione, dove il “modello Conad” ha saputo elevarsi a miglior sistema di gestione ed a grande interprete delle esigenze del consumatore, ed il tutto con la consapevolezza della unicità rappresentata da Esselunga, anche Supermercati Tosano trova, in questo contesto, una sua identità che la allontana da tutti questi modelli, proponendosi come valida alternativa con alcune peculiari specificità.

Di sicuro l’esperienza retail di questa azienda rappresenta una novità che vale la pena spiegare nel dettaglio per comprendere a fondo qual’ è il suo potenziale ma anche evidenziarne alcuni attuali limiti.

Nei social network, durante la settimana appena trascorsa, avevamo comunicato alla nostra community il lancio di una serie di pubblicazioni sui category killer veneti. Come risultato abbiamo ricevendo commenti rivolti soprattutto ad un concetto: questi modelli (quindi anche Tosano) comprano prodotti scadenti. Sommessamente mi preme spiegare che, in verità, quando si scrive “saper fare retail” si indica una miscela di componenti che l’industria, troppo concentrata sulla relazione tra contenuto e consumatore, non sempre arriva a comprendere perché quella tra contenitore e contenuto è una differenza abissale, e laddove il contenitore rappresenta oltre 40 mila referenze, tale distanza si accentua.

Netta distinzione tra Grocery e Freschi

In tutte le insegne le offerte grocery e freschi sono distinte Da un lato la prima è più concentrata sulla rappresentazione della forza dell'insieme dei brand industriali tradotti in offerte e prezzi. Dall'altro i freschi sono fedeli interpreti del consumo frequente di prodotti nazionali e territoriali. Nell'interpretazione di Tosano la distanza tra le due macro categorie assume un profilo concettuale tale da rappresentare qualcosa di assolutamente peculiare.

Nella sua strategia il Grocery ha un ruolo duplice, sia nella presentazione del format che nella sua espressione nelle varie categorie: in entrata di area vendita cattura il consumatore che vuole il risparmio e si esprime con una sorta di galleria delle offerte dentro cui si trovano marchi (noti e meno noti, alla stessa stregua e con la stessa enfasi) e prodotti a prezzi molto impattanti.

Le varie categorie, sia grocery che freschi e freschissimi, abbinano prodotti consumer a prodotti  catering, introducendo un nuovo modello (o forse antico ma ben riproposto) che ha come riferimento non solo il consumatore finale (e/o famiglia) ma anche il consumatore business, quindi quello che in gergo si chiama HoReCa.

Tosano si propone come temutissimo avversario del canale Cash & Carry in quei bacini di utenza dove è presente. Questo, in termini operativi, si traduce in una battuta media di scontrino che sarà il riassunto tra le vendite al consumatore finale (che saranno sempre rilevanti ma, in ogni caso entro limiti endogeni) e vendite all’ingrosso che solitamente superano i 100€ se non addirittura i 200 euro.

La trasformazione di Tosano degli ultimi anni, rivolta alla conquista delle grandi metrature, è anche in funzione di una crescita di un modello di business misto, al punto che anche le casse si dividono in maniera netta: quelle per i consumatori e quelle per le aziende HoReCa.

Le categorie del Grocery sono rappresentate con assortimenti profondissimi dove il leader di ogni segmento è spesso presente ma con un titolarità limitata all’essenziale, ovvero perdendo la sua leadership. Per intenderci nella prima colazione Mulino Bianco è presente però lo spazio assegnato non rappresenta minimamente la sua quota di mercato e soprattutto l’utilizzo che si fa del leader è quello per esprimere la forza dell’insegna: prodotti che si vendono in offerta in coppia, altri con formati non standard nella GDO super+iper, insomma una interpretazione delle categorie secondo Tosano.

La profondità di assortimento viene raggiunta con una amplia esposizione di followers assolutamente sconosciuti al consumatore medio, ma che altro non sono se non prodotti branded di aziende leader nella MDD, quindi con una profonda conoscenza del consumatore e della qualità.

Ha sorpreso molto l’approccio alla categoria del caffè macinato: metà spazio (moltissimo) dedicato al segmento capsule e l’altra metà che copre tutti gli altri segmenti.

In particolare il segmento capsule è stato sviluppato, alla stessa stregua delle altre categorie, ignorando la valenza del leader di mercato e dando risalto a followers con brand meno conosciuti ma soprattutto Tosano è uno dei pochissimi retailers che ha compreso che la vera battaglia non è quella orizzontale con gli altri retailers, bensì è quella contro l’offerta on line. I veri volumi, infatti, le capsule li stanno realizzando on line, un terreno dove lo stesso produttore si sta proponendo come reale competitor del retailer, in tal modo nella categoria si trova anche un assortimento ben definito di referenze da 50 capsule (esattamente come le offerte on line) ma con prezzi decisamente migliori.

Ciò che è certo è che in generale e quindi anche nei freschi, l’offerta è totalmente priva di accenti territoriali, quelli cioè che caratterizzano la GDO moderna, ed in questo Tosano si rende molto simile al discount: grande competitività a prescindere dalle specialità.

Siamo quindi di fronte ad una forte linea di demarcazione che allontana definitivamente una fetta di consumatori e ne avvicina con decisione altri.

E’ quella medesima linea che riesce a distinguere ed allontanare da un lato l’offerta del moderno retailer impegnato nel canale supermercati, superstore e ipermercati (Conad su tutti, ma il discorso è piuttosto generalizzato) e quella del discount, stereotipata, imbattibile sui prezzi e molto poco personalizzata.

A differenza però del Discount Tosano (a parte l’HoReCa di cui già si è parlato), grazie alle dimensioni che esprime e  grazie alla sua originale vocazione, propone un'offerta di freschi e freschissimi molto profonda.

Come già scritto anche nei freschi è palese la chiara distinzione tra assortimento per consumatore finale ed offerta b2b, ma nei freschi si esalta definitivamente l’assoluta indifferenza della valutazione dell’origine del consumatore, sia egli straniero oppure italiano: in questo ambito, soprattutto nelle carni e nell’ortofrutta, si propone come il retailer più internazionale di tutti, molto più degli attuali discount.

Il rapporto con i consumatori stranieri

Anni fa gli stranieri popolavano i discount perché oltre ai prezzi competitivi per la loro limitata disponibilità di spesa, potevano anche trovare assortimenti più vicini alle loro tradizioni. L’evoluzione degli ultimi 15 anni delle multinazionali della convenienza ha avuto come punto di arrivo l’ostentazione a rivendicare nei loro assortimenti la assoluta prevalenza di fornitori e di prodotti made in Italy.

Questa corsa a togliersi di dosso l’etichetta di negozio per stranieri ha portato, nel tempo, i discount tedeschi ad italianizzarsi (non solo in Italia) perdendo quel consumatore alla ricerca di prodotti più consoni alla sua tradizione, ed alimentando di conseguenza una crescita esponenziale dei negozi di prossimità di stranieri e per stranieri (etnici).

Tosano rappresenta, senza ombra di dubbio, il miglior retailer per un consumatore che non ha colore, perché tutti devono trovare nella sua offerta il prodotto che meglio li identifica. Così come non si azzarda ad avvicinarsi alle specialità regionali, se non con un approccio che esalti più i prezzo che la provenienza, allo stesso modo non ha nessuno problema a dare massima visibilità ai prodotti Halal con un assortimento molto profondo, così come la frutta esotica ai prezzi migliori d’Italia con assortimenti molto profondi, perché è cosciente che oggi la quota di presenza degli stranieri in Veneto è molto alta, ed ha tutte le armi per intercettarla.

Tosano e la MDD

In questo contesto la private label a Tosano non serve, non esiste, non ha senso, chi prevale nell’offerta è l’insieme, la costruzione della categoria nella sua complessità con al centro i prezzi e molta scelta.

Uno dei punti più delicati di questo assetto strategico è proprio la profondità di assortimento, vero antidoto della MDD: Infatti, laddove esiste, non è così semplice dare profondità alla categoria proprio per non delegittimare i propri brand.

Tosano invece, libero da schemi, non adotta una sua MDD e quindi può dare grande profondità alle categorie.

Il rischio della shelf life dei prodotti

Un altro punto delicato nella strategia di Tosano sta nella scadenza dei prodotti. Soprattutto sui freschi il discorso si fa delicato e per tale ragione una grande parte di assortimento è offerta in ATM. Anche nel grocery la profondità può dare problemi di shelf life in alcune categorie, come ad esempio la prima colazione, dove moltissime referenze hanno una vita utile di 90 giorni.

Inutile quindi negare che in un tale modello di business è indubbio che sia per i freschi che per alcune referenze del grocery, nonostante le alte rotazioni, il rischio di deperibilità dei prodotti esista. Per ovviare a ciò Tosano ha costruito un modello organizzativo che (alla stessa stregua di retailers di altri ambiti di mercato, come l’abbigliamento ad esempio) permette lo spostamento di prodotti da un negozio ad un altro con una logica di prezzi che si rendono più competitivi nell'avvicinamento a scadenza.

Si può così affermare che uno dei segreti di questo modello di business risiede nella assoluta efficienza logistica.

Cosa manca all’azienda per diventare un modello?

Cosa manca a Tosano per diventare un retailer nazionale, ammesso che lo voglia diventare e che possa?

Tosano è un modello a sé, si è già scritto. Da un lato si avvicina al discount per questa spersonalizzazione che attribuisce ai suoi assortimenti, dall’altro tocca il modello dei supermercati e superstore per la profondità dei freschi (sia a libero servizio che serviti) e per la presenza di tutte le grandi marche, dall’altro ancora ricorda retailers stranieri: nell’assillante protagonismo dei prezzi ricorda Wal Mart, nella commistione di HoReCa e consumer ricorda modelli presenti in Nord e Sud America, ma le dimensioni aziendali sono tutte italiane. Un'impresa che non arriva ad un miliardo di euro non è presa in considerazione dall’estero, non possono comprenderla ed in generale sino a quando non raggiungerà una dimensione intorno ai 2 miliardi di euro (almeno) oppure non si confronti con consumatori diversi da quello veneto, non si può elevare a modello di retail tale da distinguersi dai supermercati tradizionali e dai discount.

Ci siamo così domandati: potrebbe crescere ancora? con quali accorgimenti?

Per Tosano l’aspetto logistico è fondamentale, si è spiegato soprattutto con gli aspetti legati alle scadenza dei prodotti. Quindi per crescere avrebbe bisogno di investimenti a partire dal Cedi e ruotare attorno ad esso. Se volesse entrare in altri mercati dovrebbe iniziare dalla logistica e ripetere fedelmente quanto realizzato sino ad ora: copy and paste una o più volte a seconda delle distanze.

Un altro aspetto che andrebbe poi valutato è quello della relazione tra la sua offerta ed il consumatore finale, tra contenitore e consumatore.

In un mercato in cui i territori si stanno saturando e dove l’unica crescita in termini di numerica la sta compiendo il format discount, si tratta di comprendere se esista uno spazio per una terza offerta (una terza via) in territori diversi dal Veneto dove, è evidente, il concetto di prezzo competitivo e di essenzialità attecchisce benissimo, basta vedere la conformazione retail in loco.

Nella limitrofa Emilia Romagna, ad esempio, dove la componente territoriale è molto forte e dove gli assortimenti devono rappresentare con orgoglio la terra ospitante, anche un player ottimo come Rossetto, per molti versi simile a Tosano nell'offerta, non esprime i numeri che ottiene a casa sua. Anche il format Discount presente in Emilia, è ovvio, fatica a crescere per le medesime ragioni.

Nel sud Italia il Discount è più attrattivo verso il consumatore finale ma la componente territoriale in quelle zone è molto rilevante, più che al nord.

Tosano uscendo dal suo field, per continuare a rappresentare la terza via, dovrebbe cambiare qualcosa nella sua strategia, oltre agli investimenti in logistica già menzionati.

Per crescere avrebbe la possibilità di percorrere due strade assolutamente antitetiche: quella che porta verso un consumatore oggi più fedele all’offerta supermercati, oppure quella che porta verso un consumatore più attento all’offerta discount.

Nel secondo caso va ricordato che il Discount ha iniziato a crescere con decisione quando ha compreso che il consumatore deve essere coccolato, deve percepire sicuramente il vantaggio competitivo ma lo deve fare in un ambito in cui gli si presenta un'offerta (percepita) che abbini il mainstream alla qualità, in un insieme di marchi ognuno dei quali assume una valenza specifica per un target di consumatore.

Si parla di percezione da cui deve prescindere una qualità effettiva com’è certo.

Tosano ha fondato la sua strategia sulla spersonalizzazione di tutti i brand, ad uso e consumo del suo store brand, pertanto una scelta come quella di convergere verso la costruzione di linee a marchio rappresenterebbe una ulteriore evoluzione all'attuale progetto, ammesso che sia interessato a percorrerlo.

Il grande limite potrebbero essere le 40 mila referenze e la loro relazione con una eventuale MDD. L’unica maniera per conquistare quote di mercato sarebbe, in questo caso, quella di creare una relazione tra molti marchi MDD di Tosano ed il consumatore, laddove ogni marchio rappresenta le esatte volontà di un preciso target. In tal maniera Tosano, acquisendo a "pochi euro" mega strutture di  ipermercati disseminate nel centro e nel sud, totalmente in perdita, potrebbe attaccare il format discount con un'offerta molto profonda ed incisiva.

Qualora, invece, si volesse percorrere la strada che porta verso un consumatore più vicino all’offerta dei supermercati e degli ipermercati, si dovrebbe dare una forte sterzata verso una integrazione con prodotti dei territori che si approcciano dividendo ancor di più l’offerta LCC da quella dei freschi e freschissimi, dove la prima continuerebbe ad essere rappresentata con profondità dal coacervo dei marchi oggi presenti in assortimento, ma nella parte dei freschi una necessaria integrazione territoriale sarebbe doverosa. Il tutto, ovviamente, alla sola condizione di ripetere in maniera pedissequa l'assetto logistico attuale su diversi territori.

Scriverlo è semplice, realizzare una strategia che parte da investimenti faraonici in termini di logistica con un rischio di impresa altissimo, modificando una strategia, quindi andando verso l’ignoto, è impresa da titani. Qui sta la differenza tra Tosano grande retailer nel nord del Paese e Tosano modello di retail internazionale.