Gruppo Gabrielli continua a crescere in un mercato nel quale i consumi rimangono sotto pressione. Quali sono oggi i principali fattori che stanno sostenendo lo sviluppo?
La crescita nasce dalla capacità di lavorare contemporaneamente su più leve: sviluppo e rinnovamento della rete, efficienza operativa, qualità dell’offerta e attenzione al cliente. Nel 2025 i ricavi sono aumentati del 5,9% e le vendite alle casse del 4,35%, quasi il doppio rispetto al 2,19% registrato complessivamente nel nostro bacino di riferimento. A sostenere questi risultati a sviluppo hanno contribuito sia la rete diretta, cresciuta del 3,7% nelle vendite, sia quella indiretta, i cui ricavi sono aumentati del 12%. Abbiamo inoltre investito circa 65 milioni di euro in nuove aperture, rinnovi della rete esistente e innovazione. È la combinazione tra visione industriale, capacità di esecuzione e vicinanza ai territori a rendere il nostro sviluppo equilibrato e duraturo.
Negli ultimi anni avete accelerato lo sviluppo nel Lazio e in particolare su Roma. Che ruolo avrà questo mercato nella crescita futura di Gabrielli e quali differenze avete riscontrato rispetto ai territori in cui siete storicamente presenti?
Il Lazio rappresenta una direttrice strategica della nostra crescita e Roma offre potenzialità importanti per dimensione, densità e varietà della domanda. L’acquisizione di oltre 50 punti vendita, completata nel 2023, ci ha permesso di raggiungere una nuova dimensione e ha aperto un percorso di integrazione e sviluppo che prosegue attraverso nuove aperture e la presenza complementare di Oasi, Tigre e Tigre Amico. I risultati confermano il valore di questa scelta: nel 2025 la regione ha registrato una crescita del 9,9%, arrivando a rappresentare il 26% del fatturato del Gruppo. Roma resta un mercato ampio e competitivo, formato da quartieri e bacini con caratteristiche molto diverse, che richiedono ascolto, capacità di adattamento e una lettura puntuale della domanda. Portiamo nel Lazio l’esperienza maturata nei territori storici e trasformiamo ciò che impariamo nella Capitale in nuove competenze per tutta la rete. L’obiettivo è rendere la nostra presenza sempre più organica e riconoscibile, continuando a investire con una prospettiva di lungo periodo.
La vostra rete presenta punti vendita molto differenti per dimensione, mercato e produttività. Quanto questa eterogeneità rappresenta un valore e quanto, invece, rende necessaria una razionalizzazione della rete?
L’eterogeneità rappresenta un valore quando ogni punto vendita riesce a rispondere alle esigenze concrete del territorio in cui opera. Serviamo grandi aree urbane, quartieri, città di medie dimensioni e centri più piccoli: contesti diversi richiedono superfici, assortimenti, servizi e modalità di relazione differenti. In alcuni territori, inoltre, il negozio svolge una funzione di prossimità particolarmente importante per la comunità. La varietà della rete ci permette quindi di costruire risposte più pertinenti e vicine ai clienti. Questo richiede un’analisi costante della produttività, del potenziale e dell’evoluzione dei consumi, accompagnata da rinnovi, adeguamenti dei format e una migliore organizzazione degli spazi. L’obiettivo è mantenere una rete efficiente, contemporanea e realmente confacente ai territori.
Oasi, Tigre e Tigre Amico presidiano formati e occasioni di acquisto differenti. Come stanno evolvendo i tre modelli e quale di questi presenta oggi le maggiori opportunità di sviluppo?
Le tre insegne rispondono a occasioni di acquisto complementari. Oasi evolve rafforzando assortimento, freschi, servizi ed esperienza di spesa; Tigre interpreta il supermercato di quartiere, con un’offerta completa e una relazione quotidiana con il cliente; Tigre Amico porta la prossimità nei centri e nei bacini più piccoli. Le trasformazioni demografiche come la riduzione dei nuclei familiari, l’invecchiamento della popolazione e la crescente attenzione al tempo rendono oggi particolarmente dinamici i formati di prossimità. Continuiamo, allo stesso tempo, a vedere opportunità per Oasi nei bacini capaci di sostenere una proposta più ampia e articolata e attrattiva. La crescita dipenderà dalla capacità di collocare il formato giusto nel contesto giusto.
Il franchising rappresenta una componente importante della rete Tigre Amico. Quale equilibrio volete mantenere in futuro tra punti vendita diretti e affiliati e quali caratteristiche deve avere oggi un imprenditore che entra nella vostra rete?
Abbiamo costruito il nostro modello sulla complementarità tra rete diretta e affiliazione. La gestione diretta ci consente di presidiare i format e i bacini che richiedono investimenti più rilevanti; il franchising amplia la capillarità della rete e valorizza l’iniziativa degli imprenditori locali. Oggi, su oltre 310 punti vendita, circa 230 appartengono alla rete indiretta: Tigre Amico è interamente sviluppato attraverso l’affiliazione, mentre Tigre combina entrambe le formule. Vogliamo preservare questo equilibrio, scegliendo di volta in volta la soluzione più coerente con il format e il territorio. Nell’imprenditore affiliato cerchiamo condivisione dei valori, capacità gestionale, solidità, conoscenza della comunità e disponibilità a condividere standard e obiettivi. Il suo contributo va oltre la gestione del negozio: porta nella rete iniziativa, relazioni e una lettura del territorio che arricchisce anche Gruppo Gabrielli.
Il consumatore è diventato più sensibile al prezzo e la pressione promozionale nella GDO rimane elevata. Come state gestendo il rapporto tra convenienza, promozioni e tutela della marginalità?
Oggi la maggiore attenzione al prezzo è la diretta conseguenza di una maggiore pressione sui bilanci familiari: negli ultimi anni, infatti. il costo della vita è cresciuto più dei salari e lo scontrino medio si è ridotto. In questo scenario, stiamo lavorando per andare incontro alle mutate necessità dei nostri clienti. Continuiamo a sostenere investimenti promozionali importanti, rendendoli sempre più mirati rispetto ai comportamenti di acquisto e alle caratteristiche dei diversi bacini. Lavoriamo inoltre sul posizionamento dei prezzi, sulla marca del distributore e su assortimenti capaci di offrire alternative accessibili. La marginalità si tutela attraverso efficienza negli acquisti, nella logistica, nelle scorte e nella riduzione degli sprechi: un equilibrio necessario per continuare a investire in qualità e servizio in maniera sostenibile.
Che ruolo ha oggi la marca del distributore all’interno delle vostre insegne e quale quota potrebbe raggiungere nei prossimi anni? La considerate soprattutto una leva di prezzo oppure uno strumento di differenziazione dell’offerta?
La marca del distributore rappresenta sempre più: si tratta di una leva strategica che contribuisce a far crescere la fedeltà e oggi pesa per circa il 20% delle vendite. Attraverso le oltre 2.000 referenze Consilia e i nostri marchi, come Fatti Buoni e Selezione Qualità, possiamo offrire convenienza, qualità controllata e una proposta riconoscibile. Il suo ruolo supera quindi la sola leva di prezzo: ci permette di interpretare bisogni emergenti, valorizzare produzioni e costruire un rapporto di fiducia più diretto con il cliente. Vediamo ulteriori margini di crescita, che vogliamo conquistare categoria per categoria, attraverso innovazione mantenendo una coerenza tra qualità e prezzo. La quota sarà il risultato della preferenza dei clienti che sapremo conquistare spesa dopo spesa prima ancora che un obiettivo numerico.
Gabrielli opera all’interno di Selex ma mantiene una forte caratterizzazione territoriale. Dove termina il vantaggio della scala nazionale della centrale e dove, invece, diventa necessario mantenere autonomia nelle politiche commerciali e assortimentali?
Far parte di Selex ci consente di ottenere condizioni di acquisto più competitive, sviluppare insieme la marca del distributore e condividere innovazione, strumenti e competenze, rafforzando la nostra competitività pur mantenendo il nostro naming. L’autonomia territoriale entra in gioco quando occorre tradurre tali opportunità nelle esigenze concrete dei clienti. Assortimenti, freschi, produttori locali, servizi e calibrazione delle iniziative commerciali richiedono una conoscenza puntuale dei singoli bacini. La combinazione tra scala nazionale e capacità di interpretazione locale ci consente di essere efficienti e, insieme, profondamente riconoscibili nei territori.
La crescita della rete aumenta anche la complessità operativa. Su quali aree state concentrando gli investimenti: logistica, sistemi informativi, automazione, nuovi punti vendita o ristrutturazione della rete esistente?
Consideriamo queste aree parti di un unico disegno industriale. Nel 2025 abbiamo investito circa 65 milioni di euro, sostenendo cinque nuove aperture, il rinnovo della rete esistente e l’innovazione tecnologica. Nel 2026 abbiamo investito all’incirca 62 milioni mentre sarà dal 2027 che Il programma proseguirà con un’accelerazione significativa: prevediamo circa 90 milioni di investimenti e 18 nuove aperture il prossimo anno, mentre dal 2028 è previsto un ulteriore intervento da 50 milioni sulla logistica ad Ascoli Piceno. A questo si affiancano il rafforzamento dei sistemi informativi, l’utilizzo dei dati e l’evoluzione dei processi. L’obiettivo è far crescere in maniera sostenibile la rete insieme all’infrastruttura che la sostiene, mantenendo efficienza, freschezza, qualità del servizio e continuità operativa.
La GDO italiana rimane un settore a forte prevalenza maschile nei vertici aziendali. Nel suo percorso da presidente ha mai percepito questo squilibrio come un elemento concreto e quali cambiamenti ritiene necessari perché aumenti la presenza femminile nei ruoli decisionali?
Lo squilibrio è ancora evidente, soprattutto nei passaggi che conducono ai ruoli di vertice. Il mio percorso si è costruito nel tempo, partendo dall’esperienza operativa e attraversando funzioni e responsabilità diverse prima di arrivare alla guida dell’azienda. Questa esperienza mi ha insegnato che il talento cresce quando trova fiducia, opportunità reali e la possibilità di misurarsi con decisioni sempre più complesse. Servono percorsi trasparenti, formazione, responsabilità progressive e modelli organizzativi capaci di accompagnare le persone nelle diverse fasi della vita. La leadership femminile, però, va oltre il tema della presenza: porta prospettive, sensibilità e modalità di guida che ampliano lo sguardo dell’impresa. Rendere i vertici più plurali significa assumere decisioni più consapevoli e costruire aziende maggiormente capaci di interpretare la società e il futuro.
