GDO News
Nessun commento

La strategia “cerchiobottista” di Coop Alleanza 3.0. ll vero rischio è la perdita della leadership di mercato

Se da un lato la centrale nazionale Conad sta valutando con estrema attenzione l’acquisizione del gruppo Auchan, nonostate qualche timore in periferia soprattutto per la rete ipermercati, dall’altro la centrale Coop Italia sta alla finestra cercando di comprendere come si muoverà la principale cooperativa, Alleanza 3.0, sul mercato nel prossimo futuro.

I tempi cambiano ed è impattante rilevare i diversi approcci che le due grandi cooperative del Paese assumono nelle loro strategie sul mercato.

E’ altresì curioso rilevare come le due cooperative nate dalla crescita del concetto di DO, inteso come somma di piccole cooperative e piccoli imprenditori che nel tempo si sono organizzati ed hanno costruito centrali acquisti delegando ad essa una parte delle decisioni, hanno nel tempo incontrato parabole di vita diverse e non coincidenti.

Marco Pedroni, Presidente Coop Italia

Coop Italia, alla fine degli anni ’90, decideva di unirsi prima in distretti territoriali per iniziare un processo di concentrazione che si sarebbe, qualche anno più tardi, dovuto concludere con una totale centralizzazione nazionale. Tutto è cambiato con il nuovo corso dell’attuale Presidente Pedroni che ha dato una radicale svolta all’architettura strategica del passato, portando di nuovo in periferia le decisioni.

Conad invece, dall’arrivo di Francesco Pugliese alla sua guida, ha iniziato un percorso di crescita che, dalla prevalenza delle decisioni in periferia con la centrale intesa come punto di incontro di varie anime e di mediazione politica, tipico della DO, è passata ad un concetto di governance di tipo verticistico dentro cui la centrale nazionale, forte di un portafoglio rilevante in termini di Bilancio, e di comune accordo con le cooperative grazie alle decisioni dei CdA, è in grado di compiere investimenti molto importanti per acquisire quote di mercato.

Francesco Pugliese, AD Conad

E’ così che in questo momento storico le due cooperative si trovano molto vicine nelle quote di mercato ma in situazioni strutturali completamente differenti. La storia del recente passato ci ha insegnato che tutte quelle aziende che hanno creduto nel format ipermercati, con conseguenti investimenti eccezionali su asset e personale, oggi si trovano in difficoltà. Chi invece ha cercato sempre una crescita in linea con le strategie sui piccoli territori, senza ambire a presidiare il mercato con grandi strutture e con organizzazioni logistiche di respiro troppo ampio, oggi si trova in vantaggio.

In questo quadro e con queste premesse va inserito il piano quadriennale presentato al mercato pochi giorni fa da Alleanza 3.0.

In un mese di pubblicazioni GDONews ha spiegato in maniera profonda quali sono le difficoltà di Auchan da un lato e di Alleanza 3.0 dall’altro. La francese soffre di debiti con entrambe le aziende, Auchan Spa e Sma Spa, dentro un quadro internazionale che sappiamo essere complicato, la Coop Alleanza invece annaspa nelle vendite con costi che sono ad oggi (Bilancio 2017, ultimo disponibile) superiori ai guadagni. E se da un lato la prima troverebbe la perfetta soluzione ai suoi problemi con la vendita (a Conad), la seconda invece ha deciso di presentare un piano di rilancio (2019-2022) focalizzato sulla gestione caratteristica.

In una nota Coop Alleanza 3.0 spiega che nei primi tre anni di vita ha compiuto investimenti pari a 600 milioni di euro nella rete retail ed innovazioni tecnologiche. Inoltre ha inaugurato il proprio servizio E-Commerce (che noi abbiamo seguito e raccontato ai nostri lettori dedicandogli una puntata radiofonica del Supermercato delle idee) ed infine ha deciso di crescere in territori ad oggi scarsamente presidiati attraverso la formula del franchising.

In cosa consiste questo piano di rilancio?

La nota fa riferimento ad una serie di obiettivi che l’azienda si prefigge per il prossimo futuro: la concentrazione verso formati di vendita di prossimità, ripensando al format dell’ipermercato; la valorizzazione del prodotto a marchio, e nello specifico viene fatta menzione dell’utilizzo della marca coop (sotto il mainstream) per garantire la convenienza ed infine una riduzione della pressione promozionale in grado di portare l’offerta verso un prezzo conveniente costante.

Dopo aver studiato e raccontato ai nostri abbonati i Bilanci delle aziende concentrate nel canale Ipermercati, e dopo aver studiato nel dettaglio l’organizzazione di Coop Alleanza 3.0 ed i suoi Bilanci, qualche dubbio sul progetto lo conserviamo. I propositi sono in larga parte condivisibili ma è necessario fare delle riflessioni.

Risultati immagini per iper grandemilia

Nelle premesse è senza dubbio vero che l’azienda si sta muovendo verso una offerta e-commerce e con l’apertura del nuovo canale franchising, ed entrambe le iniziative sono apprezzabili. Però se da un lato il canale della vendita on line non sarà risolutivo nell’immediato, dentro i termini temporali del piano di rilancio per capirci, dall’altro l’attività del franchising si è sviluppata grazie alle indubbie capacità dei manager ad esso preposti, ma dentro una organizzazione aziendale ancora oggi poco capace di saper fare quel mestiere.

E’ doveroso, poi, convogliare gli investimenti verso quei formati che oggi il mercato premia con le vendite e con i costi, ma il passato (fatto di grandi investimenti sugli iper) non si cancella: i Bilanci futuri si porteranno ammortamenti di strutture costosissime e verosimilmente i fatturati non cresceranno. Oggi la rete ipermercati produce circa il 40% del fatturato di Alleanza 3.0 e questa parte di ricavi va tutelata in tutte le maniere.

Non è impossibile fare profitto su strutture che non vedono più il favore del consumatore come in passato, lo abbiamo spiegato nella pubblicazione dei Bilanci dei Gruppi Bennet e Il Gigante, ma deve essere diverso l’approccio. La concentrazione verso l’offerta di prossimità è giusta per gli investimenti futuri, ma per quelli passati (gli iper) è necessaria una strategia adeguata e vincente, con una strategia ad esso dedicata. Ad esempio la centralità del prodotto a marchio può essere opportuna per il canale Ipermercati, ma nel canale supermercati non è detto che l’incidenza del 30% di MDD sia un vantaggio.

La pressione promozionale è giusto che si abbassi a fronte di una offerta più competitiva nel suo complesso, ma realizzare un proposito del genere nel canale iper (ovvero nella quasi metà del suo fatturato) è una pura utopia; trova una sua logica nella prossimità, sebbene sia necessario sempre valutare l’impatto che assume una siffatta strategia sui ricavi derivanti dai contributi dei fornitori,  prima di attuarla. Alleanza 3.0 ha bisogno di soldi, di tanti soldi per sostenere la montagna di spese che presenta a Bilancio e che, sembra, non sia destinata a ridimensionarsi.

Il costo del personale, abbiamo spiegato nelle nostre pubblicazioni, è decisamente superiore alla media del canale ipermercati, ovvero del peggiore dei formati, ed abbassare questa incidenza è un dovere immediato. Quando si parla di ricollocamento dei “famosi” 750 esuberi sembra non si voglia comprendere che il problema non si risolve così: gli esuberi che appesantiscono l’azienda non si fermano a 750, lo abbiamo scritto più volte nelle nostre pubblicazioni per i nostri abbonati, ed è quantomeno complicato pensare ad un totale ricollocamento, come se fosse in essere un semplice sbilanciamento.

E’ comprensibile che un’azienda come la Coop si affidi ad un vocabolario in linea con la sua missione, ma la soluzione prospettata non ci sembra plausibile sotto il profilo pratico. A noi pare che nella nota pubblicata in occasione del Piano di Rilancio 2019-2022 vi sia l’essenza di ciò che oggi rappresenta Coop, cioè la convivenza di due anime: quella storica che non accetta atteggiamenti di tipo manageriale talvolta con accenti di cinismo, e quella giovane, manageriale che vede la realtà, traccia gli obbiettivi ed applica le strategie.

E’ chiaro che Coop è ad un punto di svolta, e ciò che rischia non è un impossibile default, stiamo parlando di una azienda troppo ricca e strutturata per correre qualche rischio. Nelle nostre pubblicazioni abbiamo evidenziato come le perdite indicate siano davvero risibili per i numeri che esprime, a tal punto che l’obiettivo del saldo positivo a +23 milioni per il Bilancio 2019 (dichiarato nel piano) è un risultato ottenibilissimo dall’attuale impostazione strategica. Il problema è un altro: quello non può essere l’obiettivo di una azienda come Coop Alleanza 3.0.

Il vero rischio è, invece, che il marchio Coop perda la leadership di mercato, perché dall’altro lato Conad è con il vento in poppa da diversi anni ormai anche se, per il suo futuro, a nostro parere questa leadership farebbe bene a raggiungerla senza acquisizioni che portino in dote “problemi”, come una rete di ipermercati il cui ricollocamento noi vediamo assai complicato.

 

 

Tagged with:
Dati dell'autore:
Ha scritto 862 articoli
Dott. Andrea Meneghini

Analista ed esperto di Grande Distribuzione alimentare.E’ un attento osservatore delle dinamiche evolutive dei format discount e supermercati in Italia ed in Europa. Opera come manager per alcuni gruppi alimentari sullo sviluppo all’estero, soprattutto nord Europa e Medio Oriente. Ha scritto il libro per la catena Lillo Spa “Vent’anni di un successo”.

COMMENTA

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi contrassegnati sono obbligatori *

ARTICOLI CORRELATI

Torna su