Si è scritto a più riprese, su questa testata, della necessità di dare un profilo più preciso alle competenze ed alle funzioni aziendali in modo da poter aumentare la qualità produttiva di ciascuna risorsa su cui fa affidamento una impresa. La GDO non esula da questo concetto, è un ambito di mercato considerato da noi di Praxi con estremo interesse avendo come focus il miglioramento dei risultati attraverso le persone. Ricordo ai lettori che Praxi opera da oltre 45 anni nella consulenza direzionale integrando diversificate competenze relativamente a: ORGANIZZAZIONE, SISTEMI INFORMATIVI, RISORSE UMANE. Nell’approcciare una realtà aziendale ci presentiamo come partner per agevolare le stesse a PRESIDIARE I MOMENTI DI CAMBIAMENTO, mediante l’ ottimizzazione di processi, procedure, interazione delle persone responsabili. Ciò che non sempre viene compreso è che un qualsiasi processo di cambiamento, (quindi anche all’interno delle realtà della GDO) deve sempre avere come protagonista e promotrice la realtà stessa che si appresta a cambiare (le sue persone). Il lettore non immagina quale tipo di responsabilità, di auto-responsabilità assume ogni funzione dell’azienda che è coinvolta in un processo così importante per la propria storia. Un rapido mutamento degli scenari di mercato come quello che stiamo vivendo, è una occasione straordinaria per rivolgere l’azienda verso un cambiamento, verso una evoluzione. Quante aziende distributive protagoniste del mercato DO hanno una classica conformazione padronale dove le competenze specifiche sono poco identificabili, le responsabilità non chiare, i gli obiettivi non definiti e tutte le azioni, anche più operative, debbono sempre coniugarsi con il volere dell’imprenditore? Lo sapete bene voi lettori di GDONews, visto che questa situazione riguarda la maggior parte delle aziende che compongono il vostro mondo. Tutto ciò, se può consolare, vale per tutti gli ambiti del mercato, poiché questo tipo di impresa è una costante del tessuto economico nazionale. Ma tale assetto va considerato in realtà un vantaggio, un ottimo punto di inizio: l’estro di un proprietario, la sua competenza, il suo intuito, la sua energia hanno fatto la fortuna delle imprese nazionali; ma spesso, superata una certa soglia dimensionale e di complessità, le intuizioni necessitano di essere messe a sistema, è necessario creare processi lineari e le scelte devono anche essere delegate; questo spesso non viene fatto, e purtroppo la conseguenza è che oggi molte stanno chiudendo.
La formazione, l’innovazione dei sistemi informativi, insomma le evoluzioni che un’azienda può compiere attraverso un percorso di trasformazione adeguato, sono l’elemento chiave in grado di far fare un salto in avanti alle organizzazioni che hanno l’intenzione di continuare a restare sul mercato da protagoniste. Attraverso un approccio di valorizzazione della Consulenza con TEAM INTERNI, si ottiene il passaggio dalle fasi di AUDIT ORGANIZZATIVO ai PIANI DI SVILUPPO INDIVIDUALI e una vera e propria cultura della condivisione e del presidio dell’evoluzione organizzativa. Gli obiettivi di tali interventi permettono di allineare la cultura interna, quindi le persone in quanto individui e le persone in quanto gruppi, CON IL BUSINESS DELL’AZIENDA in termini di struttura, processi, posizioni organizzative. L’azienda viene accompagnata dallo stato attuale (AS IS) ad una situazione target (TO BE) attraverso una serie di azioni di sviluppo a livello organizzativo, delle tecnologie, delle funzioni, dei processi, delle posizioni e allo stesso tempo a livello di persone/cultura manageriale.
Nei prossimi numeri racconteremo una importante “case history” che Praxi ha svolto all’interno del gruppo distributivo Coal nelle Marche. Vi invitiamo a seguirlo per comprendere più profondamente come è stato possibile portare il management a dare maggior valore al loro operato quotidiano.
