L’inaugurazione de L’Arena di Catania, nuovo polo realizzato nell’ex Auchan di San Giuseppe La Rena, rappresenta per il Gruppo Arena un passaggio strategico. Non solo per il valore dell’operazione — 40 milioni di euro di investimento, 8 mesi di lavori, oltre 100 imprese coinvolte e più di 300 addetti nella struttura — ma perché il progetto conferma la volontà del gruppo di crescere attraverso format commerciali evoluti, sostenibili e replicabili.
Il cuore dell’intervento è il nuovo SuperConveniente, il più grande della Sicilia, con oltre 4.100 mq di area vendita. Ma L’Arena di Catania è anche un progetto di rigenerazione urbana, un hub di servizi, ristorazione e tempo libero, e il secondo capitolo del format Arena dopo Misterbianco. Stefania Lorusso ne ha parlato con Giovanni Arena, amministratore delegato del Gruppo Arena.
Con L’Arena di Catania non avete semplicemente riaperto una grande superficie, avete costruito un format replicabile. Possiamo definirla un’operazione più commerciale o immobiliare?
È sia un’operazione immobiliare che commerciale. Immobiliare, perché abbiamo rigenerato un asset importante, restituendo valore e funzione a un’area strategica della città. Commerciale, perché abbiamo costruito un polo capace di generare traffico, servizi, occupazione e nuova attrattività per Catania. Lo avevamo già sperimentato a Misterbianco e lo abbiamo replicato qui con una logica precisa: creare un polo integrato, capace di unire spesa, servizi, ristorazione e insegne complementari. È un modello che può essere replicato anche in altre realtà, soprattutto in città importanti, ma deve reggersi su un equilibrio corretto tra investimento e base di fatturato.
Dopo Misterbianco, possiamo dire che l’Arena è diventato un format?
Sì, è senza dubbio un format. Lo abbiamo sperimentato a Misterbianco e lo abbiamo replicato a Catania con una logica precisa: creare poli integrati in cui convivono spesa, servizi, ristorazione, tempo libero e insegne complementari. Il modello funziona se c’è equilibrio tra investimento, attrattività e base di fatturato. Misterbianco ha dimostrato la forza del format, con risultati molto importanti: circa 52 milioni di euro di fatturato su 4.000 mq. Su Catania ci aspettiamo performance altrettanto significative.
Qual è oggi il ruolo di SuperConveniente nella vostra strategia?
SuperConveniente è uno dei format strategici del gruppo. È nato per rispondere a un bisogno preciso del mercato siciliano, dove il discount ha un’incidenza molto elevata. Il nostro obiettivo era evitare la fuoriuscita dei clienti dal supermercato verso il discount, offrendo una proposta capace di coniugare convenienza, qualità e servizio. Il nuovo SuperConveniente di Catania, con oltre 4.100 mq, rappresenta bene questa evoluzione. Non è solo prezzo: è freschissimo, assortimento, marca privata, grandi formati, non food e servizi. La convenienza resta centrale, ma deve essere inserita in un’esperienza d’acquisto completa.
Il formato da circa 4.000 mq sembra essere diventato il vostro standard per i nuovi iper. Quali vantaggi offre rispetto ai vecchi ipermercati di grandi dimensioni?
Oggi questa metratura consente di esprimere al meglio il nostro modello commerciale. In passato il mercato ragionava su ipermercati da 8.000, 10.000 o anche 15.000 mq. Quel modello non è più attuale. Le categorie non food sono state presidiate da specialisti sempre più forti. L’ipermercato, quindi, non può più pensare di essere il luogo in cui il cliente trova tutto. Deve invece avere una proposta coerente: alimentare forte, freschissimo, produzioni, marca privata, una selezione non food mirata e servizi. Su superfici intorno ai 4.000 mq riusciamo a costruire un’offerta efficace, sostenibile e leggibile per il cliente. In futuro potremmo anche arrivare a 5.000 mq, ma non immaginiamo più grandi ipermercati fuori scala.
Quanto pesa la marca privata nel progetto SuperConveniente?
Pesa molto e continuerà a crescere. La marca privata è uno degli asset del nostro modello, perché presidia la convenienza ma allo stesso tempo costruisce qualità e fiducia. Il consumatore prova il prodotto, lo riconosce conveniente, ma torna a comprarlo solo se lo considera valido. Per questo lavoriamo con fornitori nazionali strutturati, ma anche con molte realtà locali. La valorizzazione del territorio è parte della nostra identità. Abbiamo centralizzato la gestione della marca privata con un ufficio dedicato, che segue sviluppo prodotto, qualità, trade e posizionamento a scaffale. È un lavoro industriale, non solo commerciale.
Parliamo di investimenti. Qual è la vostra capacità annua?
Mediamente sviluppiamo investimenti per 70-80 milioni di euro l’anno. È una cifra importante, che richiede pianificazione e solidità. Un’azienda in espansione non può basare la propria crescita interamente sul credito bancario. Noi utilizziamo leva bancaria per circa il 50%, ma lavoriamo molto sulla sostenibilità del rating, sull’equilibrio patrimoniale e sul controllo dell’indebitamento. Il punto decisivo è che investiamo il 100% del cash flow che generiamo. Gli investimenti sono sostenuti dalla redditività del gruppo. Questo ci permette di crescere mantenendo equilibrio finanziario.
Quindi la solidità patrimoniale è un elemento competitivo?
Assolutamente sì. Nel retail non basta crescere in fatturato. Bisogna generare margini, sostenere gli investimenti e mantenere un corretto ritorno sul capitale investito. Il nostro gruppo, con un fatturato nell’ordine di circa 1,3 miliardi di euro, ha realizzato circa 50 milioni di utile netto. Sono numeri che confermano la qualità della crescita e la capacità di sostenere nuovi progetti. Avere format efficaci è fondamentale, ma lo è altrettanto sapere gestire la parte finanziaria. Investire tanto non basta: bisogna investire bene.
Guardate solo alla Sicilia e al Sud o anche oltre?
La Sicilia resta il nostro mercato naturale, ma stiamo valutando diverse opportunità. Abbiamo sul tavolo dossier relativi ad aziende target e stiamo lavorando su possibili acquisizioni o partnership. L’obiettivo è portare il nostro know-how, i nostri format, la marca privata e il nostro modo di interpretare il mercato in nuove piazze. Non escludiamo che il format l’Arena, domani, possa essere replicato anche in altre città metropolitane italiane. La crescita però deve essere coerente. Non cerchiamo sviluppo a tutti i costi: cerchiamo operazioni sostenibili, capaci di generare valore e integrarsi con il nostro modello.
Quanto pesa la conoscenza del cliente nella costruzione dei vostri format e delle strategie commerciali?
Conta moltissimo. Da anni abbiamo avviato un percorso di trasformazione digitale. Nel 2021 siamo stati la prima azienda in Italia a lanciare una Fidelity Card esclusivamente digitale. Oggi abbiamo circa 1,2 milioni di clienti fidelizzati su circa 2 milioni di famiglie siciliane. Questo ci consente di leggere meglio i comportamenti, progettare promozioni più efficaci e adattare i format ai bisogni reali. La tecnologia è importante, ma non sostituisce l’ascolto. Il rapporto con il cliente nasce nei punti vendita, nel lavoro quotidiano delle persone e nella capacità di tradurre i dati in risposte concrete.
Qual è, in sintesi, la formula di crescita del Gruppo Arena?
La nostra crescita nasce da format che rispondono a bisogni reali e da investimenti importanti ma sempre sostenibili. Decò è una formula di successo consolidata, che ha accompagnato e continua ad accompagnare lo sviluppo del gruppo; SuperConveniente intercetta invece con grande efficacia la domanda di convenienza, senza rinunciare a qualità, servizio e freschissimo. A questi elementi si aggiungono marca privata, digitalizzazione, presidio del territorio e capacità di leggere i comportamenti dei clienti. L’Arena di Catania è la sintesi di questa strategia: rigenerazione urbana, sviluppo commerciale, sostenibilità, occupazione e solidità finanziaria. La nostra ambizione è continuare a crescere creando valore per l’impresa, per i clienti e per il territorio, ma sempre mantenendo equilibrio.
