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Coop e la rivoluzione del SAIT di Trento: un modello di efficienza che inorgoglisce il Leader di mercato

Il Sait di Trento è la Coop del Trentino Alto Adige, una azienda organizzata come un consorzio a cui sono associate decine di famiglie cooperative. Nell’offerta al consumatore si presenta con l’insegna Coop, con la sua Private Label, e con le politiche di marketing del leader di mercato che ben si conoscono.

Nel sistema di gestione il SAIT è sempre stato un mondo a sé, diciamo una Provincia Autonoma della Coop.
SAIT, così come molte Cooperative, ha vissuto patendo moltissimo gli anni della crisi, e le vicende di CoopCa prima e Coop Operaie Trieste poi, pur con le dovute differenze, sono ancor oggi ferite che faticano a rimarginarsi nel sistema Coop. Le perdite che le famiglie cooperative del SAIT stavano generando soprattutto negli ultimi esercizi prima del 2017 erano seria fonte di preoccupazione sia (soprattutto) dentro il medesimo Consorzio che nella sede Nazionale di Bologna.

Per tale motivo il Consorzio nel 2016, in accordo con Coop Italia, decise di cambiare rotta e di intraprendere la strada del risanamento consapevoli che, oltre alla inevitabile difficoltà del cambio di rotta gestionale con una serie di necessari tagli ed ottimizzazioni, il sistema Coop avrebbe dovuto combattere contro una mentalità che mal si coniugava (in passato) con il concetto di efficienza.

Nei giorni scorsi è stato presentato il Bilancio di Esercizio del 2017, ovvero il primo vero figlio della nuova gestione condotta da Luca Picciarelli dall’Aprile 2016.

La prima voce che si analizza nella presentazione è quella relativa alle vendite lorde (del Cedi): queste non sono aumentate rispetto al 2016.

Quello che spesso incautamente si indica come oggetto di crescita di una azienda è proprio il fatturato, e per tale ragione SAIT spiega, in una sua nota di presentazione, il dato di base relativo alla crescita indicandone una sostanziale parità.

Il Consorzio Sait ha fatturato 329.970 milioni di euro nel 2016 e 329.534 milioni di euro nel 2017, invece tutto il sistema SAIT (cedi e famiglie cooperative) ha fatturato alle vendite oltre 500 milioni di euro con i circa 400 punti di vendita disseminati in tutte le valli circostanti.

La morfologia del territorio ha determinato, nel tempo, la singolare struttura della società rispetto alle altre cooperative del Paese, ed ha imposto un modello di vendita concentrato sulle strutture di piccola metratura, infatti il vero business del sistema Sait si rende eccellente nelle superette dove, con una quota di oltre il 70%, rende l’azienda assoluto leader in quel tipo di offerta.

La vera rivoluzione SAIT l’ha compiuta nella profonda riorganizzazione che ha posto in essere sia nelle strategie commerciali che, ancor più, nella ottimizzazione della struttura interna al Consorzio che ha comportato il licenziamento di 80 dipendenti.

Il costo del personale è diminuito del 8% con un risparmio che supera i 2 milioni di euro, altri costi operativi interni sono stati ottimizzati portando il saving ad ulteriori 1,5 milioni di euro. L’insieme delle attività di ristrutturazione hanno portato il Bilancio del 2017 ad un risparmio finale di oltre 4 milioni di euro. Il dato più eclatante è, però, stato quello relativo alle famiglie cooperative: dalle perdite generate negli ultimi anni per permettere al Consorzio di produrre Bilanci in positivo, si è passati ad un importante utile frutto di saving della Centrale ed ottimizzazione delle vendite delle medesime famiglie.

La coop degli anni 2000, dal SAIT in poi, si presenta come una azienda che mette al primo posto l’efficienza. I detrattori di Coop nelle valli del Trentino da anni indicavano il modello perseguito dal Consorzio come fallimentare e propagandistico. Era stata messa in discussione la nuova sede all’Interporto di Trento, indicata come una poderosa e costosissima sede a danno dei soci e dei prezzi al pubblico. Dall’altro lato la vecchia politica del Consorzio indicava, a sostegno della difficoltà al cambiamento, la ragione delle inefficienze alla somministrazione delle merci in luoghi per meri motivi di presidio sociale.

A queste inefficienze hanno fatto da contraltare negli anni della crisi le riorganizzazioni di Conad (Dao) e Poli, i principali competitors.

Oggi SAIT, dopo una dura opera di risanamento costata “lacrime, sudore e sangue”, dopo un anno di dialogo serrato con i sindacati di categoria, ma anche dopo un cambio radicale nelle strategie commerciali, con una rinnovata politica promozionale violenta, in assoluto contrasto con la strategia di everyday low price di Poli, e con una profonda riorganizzazione degli assortimenti, è tornata efficiente e decisa a competere per la leadership in un territorio che oggi sa interpretare alla perfezione.

GDONews ha incontrato il Luca Picciarelli, direttore generale del Consorzio SAIT.

D: Dott. Picciarelli quali sono gli attuali caratteri distintivi dell’offerta di SAIT nel suo territorio di appartenenza rispetto ai competitors?

R: Abbiamo una grande attenzione ai prodotti del territorio, basti pensare che il 30% dei prodotti venduti sono acquistati dai fornitori regionali (Trentino Alto Adige, ndr), abbiamo inoltre una quota significativa di prodotti a marchio Coop, superiore alla media di insegna, a cui riserviamo una particolare attenzione relativamente ai criteri espositivi e alle operazioni promozionali. Ovviamente, in linea con l’offerta del formato di cui siamo espressione, diamo un particolare risalto ai freschi e freschissimi anche attraverso un presidio di reparti serviti anche in contesti di difficile gestione in termini di fatturato.

D: la riorganizzazione del magazzino con la conseguente ottimizzazione dell’assortimento alla vendita quali vantaggi porta agli attuali fornitori?

R: Stiamo passando da una logica da grossista, ovvero con un assortimento a magazzino molto più ampio rispetto alle reali esigenze delle metrature dei nostri negozi, ad una logica “sell out oriented” attraverso una severa e meticolosa riduzione della numerica delle referenze. Il vantaggio per i fornitori attuali, ovvero a quelli che sono stati scelti perché adatti alla nostra tipologia di offerta, è senza dubbio un incremento dei volumi rispetto al passato.

D: Quali sono gli obiettivi di SAIT per il 2018 alla luce dei risultati ottenuti dall’esercizio del 2017?

R: Beh innanzitutto l’ottenimento dei risultati del 2017 ha già portato ad una evoluzione della relazione tra le famiglie cooperative ed il consorzio in termini di serietà e credibilità, il nostro ruolo deve essere da un lato esperenziale ma anche, e soprattutto, consulenziale. In Consorzio devono risiedere determinate professionalità non presenti nelle famiglie cooperative e questo dovrebbe dare un adeguato completamento ai processi di filiera. Il Bilancio del 2017 è quello che ha riportato in attivo le famiglie cooperative rispetto ai precedenti tre esercizi dove le medesime accumulavano perdite. Oggi il nostro dovere è quello di consolidare questo risultato ed aumentare la nostra gradita e richiesta presenza presso le famiglie cooperative per migliorare i loro processi aumentando la loro produttività e diminuendo i costi.

 

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