Case History: il caso Coal (Gruppo Sigma), un change management di successo

Praxi ha recentemente collaborato con una realtà Cooperativa di Soci, protagonista della Distribuzione Organizzata in centro Italia: COAL.

L’intervento, in stretta collaborazione con la Presidenza e con il Direttore Generale Fabio Thiglia, ha avuto come oggetto un percorso di Change Management relativo alla struttura organizzativa dell’azienda ed al suo modo di lavorare, comunicare, rispondere meglio ai bisogni dei soci-punti vendita e del mercato. COAL è uno dei protagonisti della Distribuzione Organizzata del Centro Italia fin dagli anni ’60; indissolubilmente legato al territorio, con oltre 400 punti vendita, presenta la formula di una cooperativa di soci dettaglianti, a diretto contatto con i consumatori. La Direzione Generale ha rilevato la necessità di avviare un intervento che supportasse lo sviluppo del business in atto dal punto di vista organizzativo, culturale, di relazione. Obiettivo principale del progetto era dunque quello di adeguare la struttura organizzativa ed il modo di lavorare delle persone al suo interno, in modo da poter assolvere al loro ruolo più efficacemente e con meno dispendio di tempo ed energie; capire cosa non funzionava al meglio ed intervenire perché tutta la complessa “macchina organizzativa” diventasse più efficiente grazie ad un nuovo modo di lavorare insieme tra le persone. Per fare questo, l’attenzione si è concentrata su alcuni punti in particolare:

– le modalità di interazione all’interno della struttura, cioè come le persone interagiscono tra di loro, (chi parla con chi, come comunicano, con quali strumenti, con quale frequenza, in quali occasioni, chi prende le decisioni, chi influenza, ecc); tutto ciò tenendo presente che in una realtà cooperativa di questo tipo esistono numerosi livelli di interazione: tra le persone all’interno della sede nelle stesse funzioni, tra funzione e funzione, tra i soci e la sede; i soci tra di loro, la direzione generale con il resto della struttura, il cda con la direzione, ecc ecc;

– i modelli (l’organigramma, come è organizzata la struttura), i processi (come vengono fatte le cose, in quali tempi, fasi, ecc), gli strumenti (con che cosa, con quali risorse), passando per le persone (chi fa cosa) e quindi ridefinendo ruoli e funzioni che ognuno ricopre;

– la consapevolezza che in azienda esistono dei “key player”: alcune figure aziendali più critiche, strategiche, influenti che devono essere sempre mantenute integrate rispetto al disegno della nuova realtà organizzativa, anche mediante interventi mirati di comunicazione e interfaccia consapevole.

DALL’ “AS IS”…

Durante questa prima fase di intervento, definita “AS IS”, Praxi ha focalizzato l’attenzione sul conoscere in maniera approfondita il panorama strutturale di questa realtà, nell’ottica di acquisire consapevolezza sia sui punti di forza, sia sulle criticità, per poter successivamente introdurre le opportune modifiche ed arrivare ad una nuova morfologia (TO BE) più efficace ed efficiente. L’intervento si è strutturato su diversi piani di azione. Funzionale all’attività di “trasformazione” vera e propria, è stata fondamentale un’attenta osservazione complessiva della struttura e delle dinamiche di relazione, o meno (in quanto non sempre attive!), presenti al suo interno. Per approfondire e comprendere pienamente le logiche, è stato effettuato un lavoro capillare di monitoraggio, concordato con la Direzione; attraverso interviste alle figure chiave dell’organizzazione (i key player) è stato possibile avere una percezione del vissuto “assaporato” internamente ed, inoltre, questo ha permesso l’identificazione dei processi chiave, andando a mappare i seguenti criteri:

•             Responsabilità dei diversi organi (a quali persone/organi spettano le diverse responsabilità);

•             Modalità di interazione e comunicazione tra questi ultimi (come queste “entità” parlano fra di loro, seguono regole prestabilite o si affidano alla casualità dell’interazione?);

•             Snodi funzionali (uno o più punti nevralgici che facilitano l’interscambio di materiali o informazioni più efficientemente);

•             Principali criticità e punti di attenzione (di cui parleremo nel seguito di questo articolo)

A conclusione di questo percorso di “conoscenza” dell’azienda si è arrivati ad avere un quadro complessivo dei vantaggi e dei deficit dell’  Organigramma, in merito alle logiche di interazione tra i vari organi che compongono la società; alla capacità organizzativa dei ruoli strategici nel riconoscere le logiche interne di coordinamento e, per ultimo, ma non per importanza, ad una visione chiara e condivisa delle macro-aree funzionali, dalle e verso le quali si diramano processi ed informazioni. I processi maggiormente critici sono stati identificati nei carichi di lavoro, mansionario, peso delle posizioni, tempo percentuale speso nelle singole attività, intervento dei collaboratori e sul piano comunicativo tra i diversi organi componenti la struttura: i Soci e la Sede, ogni Socio ed il suo Responsabile, le diverse Funzioni tra loro ed ogni singolo Responsabile di Funzione con il Direttore Generale.