Nella distribuzione moderna il prezzo è sempre stato uno dei principali terreni di confronto tra insegne. Oggi, però, il pricing non può più essere letto soltanto come leva commerciale o promozionale. In un contesto segnato da inflazione, aumento dei costi, pressione sui margini e consumatori sempre più attenti alla convenienza, la definizione del prezzo diventa un tema strategico, organizzativo e tecnologico.
Ne abbiamo parlato con Michele Sgaramella, direttore merci di Apulia Distribuzione, gruppo della GDO attivo nel Mezzogiorno con l’insegna Rossotono. Al centro dell’intervista: il ruolo del pricing nel posizionamento dell’insegna, il rapporto tra prezzo continuativo e promozionalità, l’impatto dei dati e dell’intelligenza artificiale, e le condizioni organizzative necessarie per applicare una strategia di prezzo coerente nei punti vendita.
Michele, nella distribuzione moderna il prezzo è sempre stato uno dei principali terreni di confronto tra insegne. Oggi, però, il pricing non può più essere letto solo come leva commerciale o promozionale. Perché è diventato un tema strategico per il retailer?
Il pricing rappresenta il posizionamento strategico dell’insegna in un mercato sempre più saturo e competitivo. Non è semplicemente la definizione di un prezzo, ma il punto di arrivo di un processo che parte dall’analisi delle categorie, passa attraverso il confronto con i fornitori e arriva alla costruzione dell’assortimento e del posizionamento a scaffale.
Dopo tutto questo lavoro, la vera partita si gioca con il consumatore, che è il giudice finale. L’obiettivo è trovare il miglior equilibrio possibile tra ampiezza dell’offerta, competitività e sostenibilità economica.
Un prezzo corretto non è mai il risultato di una singola scelta, ma della capacità dell’insegna di mantenere coerenza tra strategia, mercato e aspettative del cliente.
Negli ultimi anni il retail alimentare ha dovuto gestire inflazione, aumento dei costi, pressione sui margini e consumatori sempre più attenti alla convenienza. In questo scenario, come cambia il modo di costruire una politica di prezzo efficace?
Il terreno di gioco non è cambiato: l’obiettivo resta quello di trasferire al consumatore il minor impatto possibile degli aumenti di costo, preservando al tempo stesso la sostenibilità dell’intera filiera.
Oggi, però, serve un approccio molto più selettivo e dinamico, soprattutto dopo i forti aumenti registrati negli ultimi anni nei freschissimi, categorie che rappresentano storicamente uno dei principali elementi di fidelizzazione del cliente.
Una politica di prezzo efficace richiede analisi continue e una conoscenza sempre più approfondita dei comportamenti d’acquisto. L’azienda per cui lavoro ha investito molto nello sviluppo di strumenti avanzati di analisi del cliente; il passo successivo sarà integrare queste informazioni anche nelle strategie di pricing, come già avviene con successo in molti retailer statunitensi.
Credo che questa rappresenti una delle principali aree di evoluzione del nostro settore nei prossimi anni.
Il cliente oggi guarda sicuramente il prezzo ma anche la coerenza dell’insegna: convenienza, qualità, assortimento, promozioni e servizio. Come si può lavorare sul pricing senza indebolire la percezione di valore del punto vendita?
Dal mio punto di vista sarebbe relativamente semplice definire il posizionamento di un’insegna esclusivamente attraverso un percentile rispetto ai competitor dell’area di riferimento. Ma il pricing non può ridursi a questo.
La percezione di valore nasce dalla coerenza tra il prezzo e tutto ciò che il cliente vive nel punto vendita. Convenienza significa trovare il giusto equilibrio tra assortimento, qualità, servizio, marca privata, comunicazione e livello dei prezzi.
Il pricing deve rafforzare questa coerenza e contribuire a costruire fiducia nel tempo, non limitarsi a rincorrere il prezzo più basso.
La promozionalità continua ad avere un ruolo centrale nella GDO italiana. Qual è oggi il rischio di usare la leva promozionale in modo troppo intenso o poco coordinato con il prezzo continuativo?
Parlare ancora oggi di modelli contrapposti come High-Low ed EDLP mi sembra riduttivo. Ogni insegna costruisce la propria strategia in funzione di molte variabili: dall’organizzazione commerciale del CEDI al rapporto con l’industria, dal ruolo della marca privata fino agli obiettivi di posizionamento.
Personalmente considero la promozione come una parte del margine che il retailer decide di investire in modo diverso rispetto al prezzo continuativo. Per questo faccio molta attenzione a non disperdere attività promozionali su prodotti con una domanda poco elastica, dove il beneficio per il cliente e per l’insegna è limitato. Su questo fronte credo ci sia ancora molto spazio di confronto anche con l’industria.
Un ricorso eccessivo alle promozioni rischia infatti di educare il consumatore ad acquistare solo quando trova lo sconto, indebolendo la credibilità del prezzo continuativo e comprimendo i margini senza creare una reale fidelizzazione. La promozione deve rimanere uno strumento tattico, non il fondamento della strategia di pricing.
In molte aziende il pricing nasce dall’esperienza commerciale e dalla conoscenza del mercato. Che cosa serve per affiancare a questa esperienza strumenti più strutturati, dati più solidi e processi decisionali più veloci?
Provengo da un percorso professionale in cui sono sempre stato abituato a lavorare con strumenti di Business Intelligence e ho avuto la fortuna di seguirne l’evoluzione fino all’integrazione dell’intelligenza artificiale nei sistemi di supporto alle decisioni.
Oggi è difficile immaginare un retail competitivo senza strumenti evoluti di supporto decisionale. I manager devono vedere questa evoluzione non come un limite alla propria esperienza, ma come un acceleratore della qualità delle decisioni.
La combinazione tra esperienza, conoscenza del mercato e capacità di leggere i dati rappresenta il vero vantaggio competitivo.
Si parla molto di intelligenza artificiale e soluzioni data-driven applicate al pricing. Secondo te, dove queste tecnologie possono aiutare davvero un retailer: nella lettura della domanda, nel monitoraggio della concorrenza, nella gestione delle categorie o nella simulazione degli effetti sui margini?
Credo che il valore maggiore stia proprio nella capacità di integrare tutte queste informazioni.
L’intelligenza artificiale permette di elaborare enormi quantità di dati, individuare pattern difficili da cogliere, monitorare la concorrenza, comprendere meglio la domanda e simulare l’impatto delle decisioni prima ancora che vengano applicate. Questo rende il processo decisionale molto più rapido e preciso.
Rimane però uno strumento di supporto. La decisione finale deve continuare a essere guidata dalla strategia aziendale, dall’esperienza delle persone e dalla conoscenza del territorio e dei clienti.
Il pricing coinvolge acquisti, category, commerciale, IT, controllo di gestione e rete vendita. Quali sono le condizioni organizzative perché una strategia di prezzo venga davvero applicata in modo coerente nei punti vendita?
La condizione principale è la condivisione degli obiettivi. Tutte le funzioni coinvolte devono lavorare nella stessa direzione, utilizzando dati comuni, responsabilità chiare e processi ben definiti. Posso affermare che nella nostra azienda tutta la filiera parte da un obiettivo condiviso: rafforzare il posizionamento di Rossotono sul mercato.
Quando acquisti, category, commerciale e rete vendita lavorano con la stessa visione, la strategia di pricing diventa realmente coerente e il cliente la percepisce in ogni punto vendita.
Guardando al mercato italiano, qual è la priorità per i retailer nei prossimi mesi: difendere la marginalità, rafforzare la percezione di convenienza, ridurre la dipendenza dalle promozioni o costruire modelli di pricing più evoluti e misurabili?
Negli ultimi mesi tutti i retailer hanno dovuto affrontare un forte impatto sui conti economici. Il nostro è un settore energivoro e fortemente dipendente dal trasporto su gomma: l’aumento dei costi dell’energia e della logistica ha inciso in maniera significativa sull’EBITDA delle aziende. Per questo oggi la parola chiave è resilienza.
Nel nostro caso continuiamo a investire nella crescita dell’identità e dei valori di Rossotono, attraverso un utilizzo coerente delle promozioni, un corretto posizionamento dei prezzi continuativi e la valorizzazione delle eccellenze del Mezzogiorno, sostenendo una filiera che rappresenta un patrimonio economico, sociale e culturale del territorio.
Parallelamente, ritengo che la vera sfida dei prossimi anni sarà trasformare il patrimonio di dati disponibile in una leva strategica per prendere decisioni sempre più efficaci. Chi riuscirà a integrare competenze, tecnologia e conoscenza del cliente costruirà un vantaggio competitivo difficilmente replicabile.
