Selex: intervista al Direttore Generale dott. Maniele Tasca

GDONews incontra il Dott. Maniele Tasca, Direttore Generale del Gruppo Selex. Il Gruppo, si sa, sta vivendo una straordinaria ascesa e dalle prossime righe si comprenderà in maniera netta che lo Stesso è sempre più una moderna centrale acquisti, rivolta ad una profonda fidelizzazione del cliente attraverso attentissime politiche di Prodotto a Marchio, ma anche concentrata a migliorare la qualità dell’offerta delle imprese associate, agendo sulla formazione del loro management e con il nuovo utilizzo di strumentazioni informatiche all’avanguardia per sviluppare processi conoscitivi sul consumatore necessari per arrivare alla migliore offerta. I risultati che sta ottenendo ( raggiunto il 10% di quota di mercato, ndr) sono così il frutto dell’oculatezza degli imprenditori associati, ma anche della managerialità con cui viene condotta la Centrale.

D: Dott. Tasca, a Londra si è appena svolta l’Assemblea dei Soci Selex , avete avuto modo di dare un’occhiata al sistema retailing inglese?
R: Si certo, anche se già avevamo, come Selex, fatto un viaggio studio nel Marzo di quest’anno con il Retail Institute della Oxford University.

D: Quali differenze sostanziali ci sono tra la distribuzione inglese e quella italiana?
R: In Inghilterra i supermercati hanno un posizionamento chiaro e leggibile, un Marks and Spencer è profondamente diverso per esempio da un Asda, l’offerta del mondo retailing è riuscita ad uscire da quell’omologazione che in Italia è ancora dominante. Un altro elemento di differenziazione è la precisione con cui il retailer ti fa capire la scala prezzi, che risulta chiarissima, quasi estremizzata. Le categorie del fresco e del Grocery, sopra a tutte, hanno una eccezionale leggibilità. Infine il ruolo della Private Label è profondamente diverso che nel nostro Paese. In definitiva il Retailer inglese applica regole di centralità del cliente molto chiare, l’importanza del cliente risulta un fatto concreto nell’offerta del Trade.

D: Chi fa bene il category management in Italia oggi giorno?
R: Beh potrei fare il solito nome ( Esselunga ndr) , però è un fatto che all’interno della stessa Centrale Selex esistono imprese associate che sono molto avanti nell’offerta al consumatore in questo ambito.

D: Qual è, se esiste, il ruolo di una moderna centrale Acquisti della DA italiana relativamente all’applicazione di un corretto category management sugli store dei gruppi associati?
R: Noi il Category Management lo abbiamo sviluppato con un modello che è declinato in più fasi:

a. Strategia e posizionamento dell’insegna;
b. Ruoli delle Categorie, tenuto conto della strategia che si vuole applicare e dei parametri qualitativi che si vogliono porre alla base della strategia;
c. Adattamento del retailing mix alle strategie concordate.

Va precisato che sono i singoli soci che in assoluta autonomia determinano gli assortimenti sulla base della profonda conoscenza del territorio, aspetto secondo noi determinante. La Centrale, in ogni caso, supporta le imprese associate attraverso formazione e strumenti, anche informatici, affinchè le scelte di politica commerciale siano ottimali ed il modello di Category management della Centrale sia correttamente interpretato a livello locale. Sappiamo che nella messa in atto della succitata metodologia si possono incorrere in due tipi di errore, quello di metodo e quello di pratica; sul primo la Centrale può intervenire per sanare il problema, sul secondo no, l’autonomia imprenditoriale è un valore primario nel mondo Selex.

D: Dott. Tasca, quali sono i limiti del sistema distributivo italiano?
R: Il nostro Paese vive di diverse peculiarità rispetto ad altri Paesi limitrofi. In primo luogo uno dei limiti rimane la frammentazione che genera l’implicita conseguenza di avere delle limitate risorse finanziarie capaci di dare la possibilità a gradi investimenti strutturali (risorse umane; strumentazioni; etc.). Esiste poi un “gap” storico, il sistema d’offerta del Retailer italiano, che ha spesso origini da distributore-grossista, è stato baricentrato sul rapporto con il fornitore, ciò ha determinato la conseguenza che , negli anni, si è sottovalutato il valore del Punto di Vendita inteso come “prodotto” e la centralità del Cliente nella determinazione dello stesso. Un terzo limite ravvisabile è sull’approccio culturale al metodo di fare retailing, vi è sempre stata una scarsa collaborazione tra Trade e Industria, la frammentazione ha portato alla incapacità di fare evoluzioni in questo aspetto, in Inghilterra se i quattro Gruppi più importanti si mettono d’accordo l’industria si adatta.

D: L’Ad di Carrefour Giuseppe Brambilla di Civesio, su Mark Up di Giugno intervistato da Luigi Rubinelli, parla dell’importanza strategica delle aperture domenicali come possibile alternativa per recuperare ossigeno di fatturato, è della stessa opinione?
R: In un sistema moderno di commercio le limitazioni imposte “ex lege” dovrebbero essere le minori possibili, molti esempi recenti di liberalizzazioni hanno portato a risultati rilevanti a vantaggio del consumatore. Non sono in disaccordo con tale soluzione, ma sarebbero necessarie regole trasparenti,contrariamente a quanto accade oggigiorno per mezzo dei rappresentati della politica. La difesa legislativa del piccolo commerciante non significa renderlo più competitivo, lo Stesso deve trovare in autonomia dei valori distintivi che valorizzino la sua offerta rispetto a quella dei grandi retailers, mi vengono in mente esempi di straordinari come alcuni negozi di frutta e verdura piuttosto che di pane, con ambientazioni ed assortimenti eccezionali. La legge risolve in problema del piccolo dettagliante nel breve periodo, ma non permette assestamenti strutturali capaci di dare continuità naturale al business sul lungo periodo.

D: Oggi Selex e Conad sono considerati i due fenomeni controcorrente della GDO, le vostre quote di mercato hanno trovato proprio nel periodo della crisi una forte ascesa. Qual è il tratto distintivo della vostra offerta rispetto a quella di Conad?
R: Conad negli ultimi anni ha puntato su una comunicazione molto spinta dei propri valori e sullo sviluppo della marca commerciale, mirando alla costruzione di un brand più forte. Le aziende del Gruppo Selex puntano da sempre sulla qualità dei freschi, competitività dei prezzi e delle promozioni e sulla valorizzazione all’interno dell’assortimento dei prodotti locali. Facciamo molta comunicazione, ma locale e non nazionale per una semplice ragione: A&O e Famila rappresentano circa il 45% del fatturato al dettaglio di Selex, però di fatto abbiamo nei vari territori altre insegne che nel proprio “field” detengono quote di mercato estremamente significative. La comunicazione nazionale non sarebbe oggettivamente possibile.

D: Parlando di Private Label Voi avete due marche alternative: Selex e Vale. La seconda è pensata per un ristretto numero di associate ed ha un assortimento più ristretto, può essere un limite nell’offerta assortimentale di queste aziende?
R: E’ un limite relativo perché l’opportunità che sta dietro questa scelta è ancora più importante, ovvero quella di garantire politiche commerciali distinte tra imprese distributive di un medesimo territorio che appartengono alla medesima Centrale. Va sottolineato che Vale e Selex godono della medesima qualità, Selex ha sì più referenze ma concentrate prevalentemente nell’offerta non food, quelle che appartengono a questa vasta categoria sono infatti circa 1100 referenze su 2500, quindi se vogliamo non esiste tutta questa differenza, 1300 contro le 800 di Vale che peraltro occupa perfettamente tutte le categorie. In realtà il limite sta più nelle 1300 di Selex, ed è lì che stiamo lavorando.

D: Dott. Tasca come sarà il Gruppo Selex del domani? Come vede la sua azienda tra 5 anni?
R: Immagino un gruppo di imprese indipendenti sempre più capaci di interpretare le esigenze del territorio ed i bisogni dei clienti attraverso un efficiente adattamento dei formati e delle politiche commerciali. L’aspetto associativo rimarrà fondamentale attraverso un più profondo sfruttamento delle risorse tecnologiche ed informatiche. L’obbiettivo è quello di creare valore dentro l’impresa. Inoltre, seppur nel rispetto dell’indipendenza delle imprese, ci sono ampi margini per migliorare ulteriormente le sinergie di gruppo.