Oggi GDONews è uscita con una notizia: l’utile di Esselunga nel 2024 non è stato di 55,9 milioni di euro, ma molto meno, appena 5,6 milioni di euro su un fatturato di oltre 9 miliardi. Ad oggi il Registro Imprese non mette a disposizione il bilancio della controllante Esselunga Spa, ma solo il consolidato che, appunto, è stato di poco superiore a 55 milioni, un risultato che in molti avevano già bollato come deludente.
Ma cosa sta succedendo ad Esselunga? In un articolo oggi pubblicato su GDONews, a cui seguirà un successivo nelle prossime settimane, spieghiamo il corso storico recente dell’azienda, con dati precisi ed incontrovertibili, in questo editoriale invece, proverò a svolgere una considerazione generale.
Negli ultimi dieci anni, il contesto competitivo in cui opera Esselunga — concentrato prevalentemente in Lombardia e Piemonte — è cambiato radicalmente. Un tempo, l’azienda milanese si confrontava principalmente con i grandi formati dell’ipermercato, adottando una strategia fondata su punti vendita di dimensioni medio-grandi, più agili e meglio radicati nel territorio. In quell’equilibrio di mercato, il formato Superstore di Esselunga rappresentava un punto di forza: più compatto rispetto agli ipermercati, più vicino al consumatore, con un’offerta qualitativamente superiore e un’efficienza operativa che la rendevano leader in termini di produttività per metro quadro.
Leggi lo studio completo del nostro ufficio studi GDOnews: utili Esselunga in caduta libera.
Oggi, però, lo scenario è profondamente mutato. La Lombardia si è trasformata nel campo di battaglia più evoluto e competitivo del retail alimentare italiano, e i competitor non sono più quelli di ieri. Da un lato, i discount — in particolare insegne come Aldi, Lidl ed Eurospin — hanno colonizzato il territorio con formati ancora più compatti e con una presenza capillare in aree urbane e suburbane, andando a presidiare bacini d’utenza più ristretti di quelli tradizionalmente serviti da Esselunga. Questi operatori sono riusciti a costruire una proposta commerciale estremamente attrattiva per un segmento crescente di consumatori, grazie a prezzi medi sensibilmente più bassi, assortimenti essenziali ma sempre più curati e una pressione promozionale costante e aggressiva, capace di intercettare la crescente sensibilità al prezzo delle famiglie italiane. Il miglioramento qualitativo dell’offerta, con l’introduzione di private label premium e freschi sempre più competitivi, ha progressivamente ridotto il divario percepito rispetto ai supermercati tradizionali.
Dall’altro lato, a rendere ancora più sfidante il posizionamento di Esselunga, sono intervenuti operatori regionali come Iperal e Tigros, che hanno saputo ritagliarsi uno spazio crescente proprio nel cuore del territorio storico dell’insegna milanese. Queste realtà, pur operando con un formato paragonabile a quello del Superstore, ma più piccolo della media di Esselunga, hanno adottato modelli organizzativi snelli e un rapporto più diretto e radicato con le comunità locali. Iperal, per esempio, si distingue per una spiccata territorialità nella selezione dei fornitori, con una valorizzazione sistematica delle produzioni locali e un’offerta che parla il linguaggio del consumatore lombardo, soprattutto nelle province di Valtellina, Como, Lecco e Sondrio. Tigros, invece, ha puntato con decisione su un servizio al cliente altamente personalizzato, su un’ottima qualità nei reparti freschi e su un’esperienza di acquisto familiare e rassicurante, fidelizzando segmenti di clientela che un tempo gravitavano intorno a Esselunga.
Nelle due pubblicazioni che farà GDO News in queste settimane, si mettono in evienza gli ultimi dieci anni di questa storica azienda, Esselunga. Ed i dati evidenziano un chiaro cambio di rotta: se nel primo quinquennio del periodo considerato l’azienda brillava per crescita e marginalità, l’ultimo quinquennio racconta una dinamica diversa, fatta di rallentamenti progressivi, margini in contrazione e una redditività che fatica a tenere il passo rispetto al passato, soprattutto con l’ultimo bilancio che desta più di una sorpresa. Gli articoli metteranno in luce come i mutamenti competitivi e la rigidità del modello abbiano inciso sulle performance, spingendo l’insegna a interrogarsi su nuove leve strategiche.
Le insegne concorrenti hanno compreso prima e meglio di altri l’evoluzione delle aspettative del consumatore medio: meno attratto dalle logiche da “grande marca” e sempre più sensibile al rapporto qualità/prezzo, alla praticità di accesso, alla riconoscibilità dell’offerta e alla connessione con il territorio. In questo quadro, ciò che per anni ha rappresentato il principale vantaggio competitivo di Esselunga — un formato più piccolo, urbano, efficiente rispetto ai giganti della GDO — oggi risulta in parte superato da modelli che spingono all’estremo proprio quelle caratteristiche distintive. I discount lo fanno portando il concetto di prossimità e convenienza al massimo livello. I regionali come Iperal e Tigros lo fanno recuperando il valore della relazione, della prossimità “culturale” e del servizio.
Il risultato è una crescente pressione concorrenziale su Esselunga, che si trova in una posizione intermedia sempre più scomoda: meno economica rispetto ai discount, ma meno relazionale e territoriale rispetto a insegne locali agili e dinamiche. È in questo contesto che vanno letti i risultati economici dell’ultimo decennio e, in particolare, il rallentamento evidenziato nel bilancio 2024, che riflette le difficoltà strutturali di un format che necessita oggi di una profonda revisione strategica per ritrovare centralità e slancio competitivo in un mercato profondamente trasformato.
