Il problema dei Retailer del sud? Le Private Label fatte (male) al nord

La società italiana, rispetto a venti anni fa, sta purtroppo tornando a conoscere quel fenomeno di disgregazione ed allontanamento tra sud e nord che ha caratterizzato la storia del nostro Paese, soprattutto in negativo, dalla sua Unità sino agli anni ‘80. Tutti gli indicatori registrano, da circa dieci anni, un allontanamento tra i dati socio-economici delle Regioni del nord e quelli delle Regioni del sud: il livello occupazionale, il reddito, i dati relativi alla emigrazione (nazionale ed internazionale), ovvero tutti quei rilevatori capaci di dare conoscenza del tipo di qualità della vita che distingue i diversi territori d’Italia, raccontano di un fenomeno preoccupante che sta provocando un allargamento della forbice del benessere tra nord e sud.

Così tutti quei (pochi) sforzi fatti per far crescere la qualità della vita nel sud, avvicinandola a quella del nord, stanno tragicamente fallendo. Dal nostro osservatorio, quello della Grande Distribuzione, abbiamo notato in questi anni due fenomeni sintomatici degli sforzi dell’industria e del mass market retail per cercare di resistere all’erosione dei consumi e dei fatturati al sud: da un lato il grande impegno di mantenere i volumi attraverso una pressione promozionale molto più incisiva rispetto al nord sulle Grandi Marche, dall’altro una enorme crescita di quei formati che sono caratterizzati dalla convenienza, in particolare il discount. Regioni come la Puglia e la Sicilia sono oramai consegnate ai grandi player del mondo Discount: infatti in queste regioni, l’incidenza di questo tipo di offerta sul fatturato generale GDO è ben oltre il 30%, con numeri che fanno davvero riflettere. Dall’altro lato, ad un rafforzamento di quelle aziende che si cimentano in questo format, corrisponde un

grave indebolimento di quelle storiche aziende del Retail che non sanno trovare la giusta formula per rispondere ai competitor che sui prezzi sono imbattibili.

Tuttavia esiste un fenomeno disgregativo tra nord e sud che coinvolge anche la GDO e che, non solo non aiuta quest’ultimo a difendersi dalla concorrenza del discount, ma talvolta non è esagerato pensare alla imputabilità di qualche responsabilità (chiamata in correo) per i fallimenti delle strategie dei retailer del sud in difficoltà.

Su un punto possiamo essere tutti d’accordo: nel sud, più che a nord, sono fallite in questi anni molte aziende del Mass Market Retail per una moltitudine di ragioni. Su un altro punto non si possono invece avere conferme, ma attualmente le aziende in difficoltà, soprattutto al sud, sono ancora molte e, in qualche maniera, vanno salvate.

Esistono in alcuni casi centrali di acquisto, insegne della GDO, che si sono fatte carico dei problemi delle proprie associate del sud ed in certo modo li stanno risolvendo; lo fanno con acquisizioni societarie o con strategie sul prodotto a marchio molto aggressive a discapito delle marginalità. Esistono altri casi di imprese Retail che per rimanere molto competitive sul mercato hanno preferito costruire progetti di MDD pensati solo per il sud Italia (ad esempio Decò) con fornitori prevalentemente del sud e con prezzi adeguati ai mercati del sud.

Esistono anche aziende che, nonostante non siano aiutate dalla propria marca commerciale, hanno saputo, negli anni, radicare una presenza sui territori tale da poter gestire gli attacchi dei giganti della convenienza attraverso una ottima organizzazione ed una concentrazione straordinaria sulla offerta dei freschi e freschissimi.

Ma spesso e volentieri il retailer del sud non ha armi potenti come quello del nord per rispondere alle insidie di un mercato dove la componente prezzo assume un valore decisivo per il consumatore.

Chissà se il lettore ha fatto caso ad un fatto evidente: la MDD nel sud del Paese ha una incidenza inferiore rispetto al nord. Si è sempre giustificato questo dato con una semplice affermazione: il consumatore del sud è più affezionato alle Grandi Marche.

Ebbene, se fosse così vero questo fatto probabilmente il discount non avrebbe, invero, le quote che invece detiene.

Qual è allora il problema? E’ forse il Trade (Retailer del sud) che non ci crede? Può darsi che sia anche questo, ma bisogna essere intellettualmente onesti e fare una affermazione coraggiosa:

una parte della responsabilità di questo status quo è del nord

Il sistema Retail italiano si basa, al 90%, su centrali nazionali di acquisto che sono ubicate a nord, con manager del nord, buyer del nord, e con una perfetta conoscenza del mercato del nord. I retailer del sud partecipano con attenzione alle attività delle centrali di acquisto perché ricevono molti benefici: non solo l’unione nelle politiche di acquisto verso le multinazionali dell’industria, ma anche negli accordi che centrali ed industria fissano sui piani promozionali destinati al sud Italia. Si è infatti spiegato pocanzi che l’industria, in accordo con le centrali di acquisto, propone politiche promozionali differenti al sud rispetto al nord.

Perché?

Perché sa perfettamente che il potere di acquisto del consumatore del sud è differente e quindi anche le politiche dei prezzi lo devono essere.

Lo stesso atteggiamento commerciale (quello deciso dalle grandi marche) le centrali nazionali, però, non lo ripetono nelle politiche del prodotto a marchio, infatti molte centrali di acquisto non fanno distinzioni evidenti nelle politiche di vendita della MDD.

I fornitori del nord sono molto attenti alle certificazioni, sono spesso grandi esportatori e sono abituati agli standard internazionali per trovare fuori dalla Madre Patria quei volumi persi negli anni in Italia. Le certificazioni hanno un costo rilevante, alcune viene da dire molto rilevante, e questi investimenti devono rientrare nella politica dei costi aziendali (servizi) da cui poi devono discendere le opportune politiche di vendita (listini). Non è un caso se sono soprattutto le aziende del nord ad avere certificazioni di qualità, come se il sud fosse meno qualitativo.

È altresì vero che i costi strutturali (personale ed asset) delle aziende del nord sono oggettivamente diversi rispetto a quelle del sud. Per queste e per moltissime altre ragioni è inevitabile che una azienda del nord si presenti al Mass Market con un approccio più qualitativo soprattutto in termini di percezione e, di conseguenza, più costoso. In ogni caso tale approccio produce listini per i prodotti a marchio di insegna che, nel nord, sono consoni alle esigenze del mercato. Spesso un buyer del nord, che deve rispondere della qualità del suo Brand davanti al consumatore finale, in caso di problemi sui prodotti, preferisce affidarsi a quel fornitore che presta più garanzie di sicurezza, e queste vengono soprattutto trasferite attraverso la qualità della produzione e delle certificazioni.

Facciamoci però un’altra domanda fondamentale: quale deve essere il ruolo del prodotto a marchio nelle categorie merceologiche?

Nella sua accezione originale (l’attuale mainstream) si può dire che deve essere un prodotto di qualità che rappresenti al meglio il rapporto tra qualità e prezzo nell’ambito di mercato in cui è inserito.

Per essere tale deve aver un prezzo al pubblico inquadrato almeno 15%-20% al di sotto rispetto al leader mainstream. Inoltre, last but not least, deve saper dare al retailer quella marginalità necessaria per recuperare ciò che viene perso nella vendita delle Grandi Marche ed indispensabile per mantenere i costi aziendali in ordine.

Siamo davvero sicuri che la media dei prodotti a marchio oggi svolga nel mercato del sud questo ruolo?

Siamo quindi davvero sicuri che le centrali di acquisto del nord, dopo aver prodotto accordi con le grandi marche in grado di dare competitività, e quindi abbassando il mainstream, facciano anche sul prodotto a marchio lo stesso tipo di sforzo?

Quando chi scrive intervistò, per una puntata radiofonica del “Supermercato delle idee”, una manager di una azienda del sud, legata ad una impresa del nord per insegna e private Label, questi ebbe a dire, rispetto alle politiche adottate con la marca privata, che il loro Franchisor faceva pressione affinché venissero inseriti più prodotti a marchio d’insegna, soprattutto nei freschi, ma purtroppo facendolo avrebbero perso competitività. La manager spiegò che i prodotti selezionati per la MDD erano di grande qualità ma per il loro mercato erano troppo cari, venivano inseriti ma il loro ruolo non era quello della convenienza.

Chi invece ha saputo sviluppare progetti di PL per il solo mercato del sud ha in effetti trovato fornitori con prezzi più competitivi rispetto a quelli comparabili per posizionamento e qualità delle centrali di acquisto a cui sono legate.

Altre Centrali nazionali, che hanno ben chiara della differenza tra il posizionamento della MDD da nord a sud, chiedono alle imprese associate del sud di fare sacrifici di marginalità, cercando di far rispettare alla Private Label il ruolo che deve avere davanti al consumatore finale.

Insomma è possibile che il retailer del sud non sia così attratto dalla Private Label non tanto perché non crede in queste strategie, ma forse perché i prodotti che recepisce dalla Centrale a cui si è affidata ed a cui ha affidato la propria insegna, non hanno in se quelle qualità di prezzo e marginalità che li metta in grado di essere competitivi sul mercato ed allo stesso tempo dare al retailer quelle marginalità che abbisogna per tenere i conti in ordine.

Conclusioni

Che fare allora per risolvere questo stato di fatto? È il caso che le centrali del nord rivedano le loro politiche di strategia sulla Private Label e le costruiscano in modo che siano più a supporto delle aziende del sud? Oppure sono le aziende del sud che devono trovare da sole delle soluzioni alternative?

Prima di tutto sarebbe utile che all’interno delle varie commissioni commerciali delle centrali di acquisto si facessero delle analisi di categoria sui diversi macro territori. Ciò implica elementi profondi di condivisione come le politiche commerciali (meglio dire assortimentali) delle singole imprese, le scelte dei fornitori, la giustificazione delle stesse, etc.

Inoltre ne discende la necessità di costruire un lavoro di centrale piuttosto profondo, che esca un poco dalle esclusive logiche di buyering per aprirsi di più alle logiche di category multipiazza. Infine è assolutamente indispensabile che tutti i responsabili commerciali appartenenti alle varie commissioni facciano più di un passo indietro rispetto alle loro logiche ed alle loro certezze, per aprire con più serenità le porte a scelte che vadano a beneficio di tutti, con una base di buonsenso che deve essere rivolta verso obiettivi chiari e predeterminati, di grande respiro, come ad esempio trovare un prodotto che sia competitivo sulle diverse piazze ed allo stesso tempo permetta una buona marginalità (premettendo da dove a dove) mantenendo una ottima prestazione qualitativa.

Altra soluzione potrebbe essere quella di impegnarsi a dare una ulteriore estensione alla moderna MDD. Negli ultimi anni gli sforzi della Marca del Distributore si sono rivolti ad intensi approfondimenti verso la sfera premium in ossequio alle rinnovate esigenze del consumatore. Ma eguale e simultanea tendenza è stata quella di dare fine a quegli assortimenti di primi prezzi che hanno caratterizzato un piccolo pezzo di storia del Retail al principio degli anni della crisi.

In verità tra quel concetto di segmento della MDD (entry level) e quello che oggi necessita il sud Italia ci corre molta differenza.

Ciò che oggi si rende necessario in quella fascia della scala di categoria è un prodotto di primo prezzo che trasferisca valore in termini di percezione, che non svilisca la sua funzione riducendola al prezzo, ma che si renda competitivo in un mercato trasversale con pari dignità del mainstream.

Chi lo ha detto che la ricerca di un assortimento di primo prezzo non faccia comodo oggi anche alle imprese Retail del nord? Se è vero che il Discount imperversa al sud, non è che al nord nel 2018 abbia battuto in ritirata. La potenza economica di queste aziende è tale che, in alcuni territori ed in alcune categorie forse sarebbe utile utilizzare una marca che sia in grado di distinguere ossequiando i canoni di prezzo e marginalità oggetto dei target del retailer. La centrale nazionale avrebbe il dovere di chiedere sacrifici alle aziende che possono essere destinate verso un mercato di convenienza, e magari un ruolo preponderante nella costruzione di questi progetti lo dovrebbero avere quelle imprese che, più di altre, utilizzerebbero quei prodotti.

Se questi concetti invece appartengono più ai libri dei sogni che ad eventi possibili da realizzare, alla impresa associata del sud non rimane altra scelta che trovare un nuovo posizionamento da attribuire alla private Label (da verificare nel caso categoria per categoria) ed a questa affiancare possibilmente marchi del fornitore concessi in esclusiva territoriale. Questa sarebbe una soluzione artigianale, diciamo pure alla italiana, che potrebbe andare a supporto della Private Label e che vedrebbe una seria collaborazione del fornitore locale il quale, questo sì, dovrebbe essere disposto ad accettare sacrifici (di volumi, di logistica, di prezzo).

Insomma è sufficiente negoziare con i fornitori in maniera seria e responsabile, l’importante però è che il retailer del sud abbia le idee chiare: si si crea un assortimento che accompagni la private Label poi occorre crederci fino in fondo acquistando il prodotto dal fornitore, inserendolo in tutti i punti di vendita con cui il prodotto è compatibile per fargli svolgere il ruolo di killer, ma soprattutto che seriamente dimostri che l’incidenza della marca privata o della marca in esclusiva è rilevante al cospetto di chi non ci crede e che, con una politica commerciale supportata da un marchio competitivo, possa affrontare con più armi le sfide del mercato.