Dott. Di Ferdinando la crescita di Conad Adriatico sembra procedere più per continuità che per accelerazioni. È una scelta di metodo?
Sì, i risultati lo confermano. Cresciamo mediamente del 5-6% ogni anno. È una crescita costante, senza strappi, che ci consente di programmare meglio e di organizzare i servizi con maggiore efficienza. Per noi la continuità è un valore: permette di costruire sviluppo con una visione ordinata, senza rincorrere operazioni che non siano sostenibili nel medio e lungo periodo. Bisogna però fare più attenzione. Per un’azienda come la nostra, che in alcuni territori ha quote di mercato importanti, l’Antitrust può incidere su alcune operazioni. Ci sono acquisizioni che diventano difficili, perché il rischio è comprare dieci punti vendita e poi doverne vendere cinque. A quel punto l’operazione perde senso. Le regole ci sono e vanno rispettate. Il punto è che spesso sono costruite con criteri generali e non sempre tengono conto delle differenze territoriali. Venti minuti d’auto a Roma possono significare un chilometro; in Puglia possono significare cinquanta chilometri.
In assemblea ha detto una frase molto concreta: crescere costa. Come si fa a tenere insieme sviluppo e qualità del conto economico?
Non è facile. Però bisogna guardare al lungo periodo. Nel nostro mestiere la location è fondamentale: conta la presenza nel quartiere, il presidio del territorio, la relazione con il bacino di riferimento. Se si guarda solo al breve periodo si può anche fare fatturato, ma il rischio è non costruire un equilibrio duraturo. Per questo vanno privilegiati gli investimenti di medio e lungo periodo, quando sono buoni, anche se nell’immediato i risultati non sono ancora evidenti o richiedono uno sforzo economico.
La Puglia ha assunto un peso crescente nella vostra strategia. È cambiato il suo ruolo dentro Conad Adriatico?
La Puglia è la regione che, da sola, rappresenta oltre il 50% degli abitanti presenti nel nostro territorio di competenza. Questo dato dice già molto su ciò che deve essere per noi.
Oggi è la seconda regione per fatturato. In alcune province siamo molto forti. Nel Salento abbiamo fatto cose importanti e siamo riusciti a costruire una presenza significativa. In altre aree, invece, siamo ancora poco presenti ma ci arriveremo.
Anche il discount oggi parla di freschezza, territorio e convenienza. Il rischio è che il linguaggio competitivo diventi uguale per tutti?
È inevitabile che ci sia una certa omogeneizzazione sui trend di mercato. È normale che anche il discount provi a presidiare temi come territorio, freschezza e convenienza. Noi però abbiamo un vantaggio: i soci sul territorio. Se sono formati, preparati e messi nelle condizioni di lavorare bene, la differenza la faremo sempre. Sanno interpretare meglio di chiunque altro il proprio territorio. Devono però essere organizzati e strutturati, perché un mestiere che un tempo era molto personale oggi è diventato più complesso. È sempre più un lavoro di squadra.
In un mercato che misura tutto con produttività, vendite per metro quadrato e marginalità, quanto pesa la qualità del socio?
Conta moltissimo. Direi che è il primo indicatore. La redditività al metro quadrato è importante, ma non può essere l’unica variabile con cui si misura un punto vendita. Nei negozi di paese, nelle aree interne, nei territori montani o nei bacini più complessi, la sola produttività non basta a leggere il ruolo e il valore di quel presidio.
Per noi il primo KPI è la qualità dei soci. Se abbiamo soci formati, preparati e capaci di interpretare le sfumature del proprio bacino, possiamo adattare il negozio in modo puntuale al territorio. Il socio conosce il cliente, la comunità, l’assortimento, i servizi e l’organizzazione del punto vendita. La cooperativa può dare strumenti, servizi, formazione e indirizzo, ma poi il socio deve saper leggere il proprio mercato. Il vantaggio è che il socio è sul territorio: non interpreta i dati in modo astratto, li collega alla realtà quotidiana del negozio. Però serve preparazione. Non basta più l’esperienza personale: servono organizzazione, metodo e squadra.
Il tema della squadra porta alla formazione. Nel 2025 avete coinvolto oltre 2.700 persone per più di 34 mila ore. Dove deve crescere ancora Conad Adriatico?
La formazione è centrale. I percorsi hanno riguardato competenze professionali, prodotti, processi, strumenti digitali ed efficienza operativa. Ma il prossimo grande tema sarà la gestione delle risorse umane. Dobbiamo inserirlo con forza nei percorsi formativi, perché non si può più pensare che dipenda solo dall’esperienza individuale. Il mestiere è cambiato: servono tecniche, percorsi, capacità di costruire squadre e, soprattutto, certezze.
Le persone sono diventate l’elemento fondamentale della competitività. Il prezzo ci sarà sempre, ma sarà una condizione di base. La differenza la faremo nell’accoglienza e nella professionalità dei negozi: per il sorriso, per la capacità di proporre un prodotto nuovo, per il rapporto quotidiano con il cliente. Nei supermercati spesso ci si conosce per nome. Non bastano più prezzo o promozioni.
Conad Adriatico presidia la prossimità, ma è anche la cooperativa con il maggior numero di ipermercati. Come convivono questi due piani?
Per noi tutti i formati devono coesistere. Non ragioniamo in termini di alternativa tra piccolo e grande. Si va dal vicinato al supermercato di quartiere, fino alle superfici più ampie. Però il vicinato, nei nostri territori, non può essere solo un negozio di emergenza. Spesso abbiamo densità abitativa orizzontale e servono supermercati in cui il cliente possa fare una spesa completa.
Sulle grandi superfici, invece, che cosa resta dell’ipermercato tradizionale?
Per noi oggi un formato grande è intorno ai 5.000 metri quadrati. In queste superfici dobbiamo costruire un format alimentare forte. Abbiamo quasi eliminato alcune categorie dell’extralimentare che in passato hanno assorbito risorse senza dare risultati adeguati. Oggi la direzione è diversa: assortimenti profondi, reparti di punta, freschi, panetteria, gastronomia, ristorazione e sperimentazione. La grande superficie deve tornare rilevante partendo dal cibo, non da categorie che non rappresentano più un vantaggio competitivo per noi.
La ristorazione diventa quindi una nuova chiave per leggere le grandi metrature?
Assolutamente sì. La ristorazione è un ampliamento dell’offerta commerciale ed è uno degli elementi con cui possiamo reinterpretare le superfici più grandi. La gastronomia per noi è un cavallo di battaglia del futuro. Dove non è possibile avere cucine interne, dobbiamo comunque garantire una ristorazione capace di rispondere ai bisogni del cliente. Nelle grandi dimensioni, dai 2.000 metri quadrati in su, abbiamo rimesso i fornai all’interno. È una scelta precisa, perché la freschezza si vede nei reparti quotidiani: ortofrutta, pane, panetteria, gastronomia.
Si mangia meno pane rispetto al passato, ma si cerca un assortimento più ampio e più coerente con i nuovi comportamenti di consumo. La ristorazione consente di rendere più attuale la grande superficie e di rispondere a bisogni che non sono più soltanto quelli della spesa tradizionale. Il cliente cerca soluzioni, servizio, prodotti pronti e freschezza.
Alla luce del piano da oltre 270 milioni di euro, quale sarà l’asset più importante dei prossimi anni?
Il lavoro sarà sulla rete, sulle persone, sull’efficienza e sulla capacità di restare presenti nei territori in modo coerente.
Bisogna tenere insieme crescita, qualità del servizio, sostenibilità economica e capacità dei soci di interpretare i bisogni dei clienti. La crescita deve essere governata, perché crescere costa. Ma se si guarda al lungo periodo, gli investimenti giusti costruiscono valore per la cooperativa e per i territori.
