C’è un momento, nella vita delle imprese del food e della distribuzione moderna, che vale più di un bilancio, più di una crescita a scaffale, più perfino di una buona intuizione commerciale. È il momento in cui un’azienda deve capire se resterà una storia di famiglia o se saprà diventare una struttura capace di attraversare il tempo.
È da qui che nasce una delle conferenze più importanti di Cibus Link Hall a TuttoFood 2026: “Dalla famiglia all’impresa globale: il passaggio generazionale nel settore food”, in programma martedì 12 maggio alle ore 10:30.
Un tema che può sembrare interno, quasi privato, ma che in realtà riguarda tutto il mercato. Perché quando un passaggio generazionale fallisce, non si rompe solo un equilibrio familiare: si indeboliscono filiere, si perdono competenze, si spezzano relazioni industriali, scompare valore.
Chi ricorda la GDO dei primi anni 2000 ha in mente un universo molto più affollato di quello che oggi siamo abituati a mappare. Le centrali acquisti nazionali erano popolate da un numero di imprese triple o quadruple rispetto a quelle che oggi ritroviamo nei radar del mercato. Non era solo una questione numerica. Era un altro paesaggio industriale e distributivo. Più frammentato, più territoriale, più familiare. E proprio per questo, forse, anche più fragile.
Qualche giorno fa un manager di lungo corso della distribuzione mi raccontava sorridendo un dettaglio che in realtà dettaglio non è affatto: alla fine degli anni Novanta, quando era in MDO (storica centrale acquisti), le aziende associate erano più di ottanta. Oggi, di quelle ottanta, forse una decina sono ancora sul mercato. Dentro quella frase c’è più verità di quanto sembri. Perché la selezione del mercato è stata feroce, certo. Perché la competizione è cresciuta, i margini si sono compressi, la logistica è diventata decisiva, i dati hanno cambiato tutto. Ma c’è anche un altro punto, meno visibile e più profondo: moltissime aziende non sono riuscite a trasformare il ricambio generazionale in un’occasione di evoluzione.
Naturalmente sarebbe sbagliato ridurre tutto a questo. Non tutte le storie finite sono finite per colpa di un passaggio generazionale mancato. Sarebbe una lettura semplicistica e ingiusta. Però sarebbe altrettanto sbagliato non riconoscere che, in tanti casi, proprio lì si è aperta la frattura. La mancanza di visione, l’incapacità di innovare, il ritardo nel modernizzare modelli organizzativi e commerciali: tutto ciò che un cambio generazionale dovrebbe portare con sé, troppo spesso non è arrivato. E quando non arriva il nuovo, il mercato prima o poi presenta il conto.
In Italia questo è sempre stato un argomento delicato. La generazione degli imprenditori che ha fatto fortuna tra gli anni Settanta e Ottanta apparteneva a una stagione irripetibile. Erano i protagonisti del boom economico, e nel nostro settore anche della nascita della distribuzione moderna. Avevano costruito aziende forti di intuito, lavoro, coraggio, capacità negoziale, conoscenza del territorio. Erano uomini e donne che avevano spesso inventato un mestiere mentre lo facevano. Ma proprio per questo, quando all’inizio degli anni 2000 i figli hanno iniziato ad affacciarsi in azienda, il passaggio non è stato semplice. Non si trattava solo di cedere quote o ruoli. Si trattava di cedere una visione del mondo.
La difficoltà stava tutta lì. La prima generazione aveva costruito, la seconda avrebbe dovuto trasformare. E trasformare significava fare qualcosa di profondamente diverso da ciò che aveva garantito il successo iniziale. Significava introdurre cultura manageriale dove prima bastava l’intuito, significava leggere i numeri in profondità, capire il negozio oltre il Ce.Di. o le vendite fatte con stretta di mano e promesse da galantuomini furbacchioni, ragionare per categorie, formati, produttività, marginalità, innovazione di filiera, ma anche esportazione, conoscenza delle lingue, dei mercati esteri. Significava, in sostanza, portare quelle aziende dentro una modernità che in altri Paesi stava già avanzando a velocità molto maggiore.
Alla fine degli anni Novanta nel mass market retail il category management era ancora materia per pochi. E ancora alla fine degli anni Dieci c’erano imprese anche molto note che non conoscevano davvero le vendite dei singoli punti vendita, ma solo quelle aggregate del centro distributivo. Questo non è un dettaglio tecnico. È il segno di un ritardo culturale. È la prova che una parte del sistema non aveva ancora completato il salto necessario per stare dentro un mercato ormai cambiato.
Eppure non tutte le storie sono state storie di fatica, sarebbe ingeneroso e anche falso raccontarla così. Ci sono stati casi eccellenti, sia nella distribuzione sia nell’industria, in cui il passaggio generazionale ha funzionato esattamente come dovrebbe funzionare: non come un trauma, ma come un’espansione di possibilità.
Ci sono famiglie imprenditoriali che hanno saputo consegnare ai figli non soltanto un patrimonio, ma una responsabilità. E ci sono figli che hanno saputo raccoglierla senza distruggere ciò che avevano ricevuto, aggiungendo però quello che mancava: apertura internazionale, cultura del dato, visione manageriale, investimenti, organizzazione, capacità di leggere il consumatore contemporaneo. In questi casi il passaggio non è stato una difesa. È stato un’accelerazione.
Lo stesso è accaduto nel mondo della produzione industriale, dove il tema è forse ancora più delicato. Perché qui il passaggio generazionale non incide solo sul destino dell’azienda, ma sul rapporto tra identità produttiva, posizionamento di mercato, innovazione e continuità della filiera. L’agroalimentare italiano è costruito su un patrimonio unico di imprese familiari che hanno saputo tenere insieme territorio, cultura produttiva e capacità industriale. Questo modello ha fatto la forza del Made in Italy, ma oggi si trova davanti a una delle prove più decisive della sua storia. Nei prossimi anni migliaia di aziende saranno chiamate a gestire il nuovo passaggio tra generazioni. E quel momento non rappresenterà soltanto una transizione anagrafica, sarà un vero snodo strategico, capace di determinare continuità, trasformazione o perdita di valore.
La differenza, oggi, è che nel 2026 questo nuovo passaggio del testimone si presenta con presupposti completamente diversi da quelli di vent’anni fa. Allora la difficoltà era soprattutto entrare nella modernità, mentre oggi la modernità non basta più.
Oggi servono competenze nuove, nuovi modelli manageriali, capacità di aprirsi ancora di più ai mercati internazionali, sensibilità per la digitalizzazione, per la sostenibilità, per l’evoluzione della governance.
Oggi il tema non è semplicemente capire se i figli prenderanno in mano l’azienda, è capire che tipo di azienda troveranno, con quale velocità sapranno cambiarla e se avranno il coraggio di portarla oltre i confini culturali e operativi della generazione precedente.
Per questo la conferenza del 12 maggio alle 10:30 alla Cibus Link Hall è uno di quei momenti che meritano attenzione vera perché mette sul tavolo una domanda che attraversa tutto il settore food: come si accompagna una transizione che può diventare crescita, modernizzazione e rafforzamento competitivo, invece che dispersione di valore?
A discuterne saranno protagonisti che questo passaggio lo osservano, lo vivono e in molti casi lo incarnano dall’interno: Giangiacomo Ibba, Presidente Crai Secom e Presidente Centrale Forum; Davide Cozzarolo, Direttore Generale di O-pac; Amalia Menna Pantaleo, Amministratrice Delegata di Nicola Pantaleo SpA; Stefano Vitaletti, Direttore Generale e Commerciale di Italpepe; Stefano Rossi, Amministratore Delegato di MartinoRossi Spa. Non un panel costruito per fare teoria, ma un confronto tra figure che conoscono davvero il peso delle decisioni industriali, delle culture aziendali, della continuità imprenditoriale e della necessità di innovare.
Ed è proprio questo il motivo per cui vale la pena esserci. Perché il passaggio generazionale non è un tema che riguarda soltanto chi deve “lasciare” o chi deve “entrare”. Riguarda buyer, manager, produttori, partner industriali, fornitori, distributori. Riguarda chiunque abbia capito che la qualità della prossima stagione del food italiano dipenderà anche dalla qualità di questo ricambio. Dalla capacità, cioè, di non confondere la fedeltà al passato con la paura del futuro.
In fondo, la vera domanda è molto semplice. Quante delle aziende che il mercato ha perso negli ultimi vent’anni sarebbero ancora qui se avessero trasformato il passaggio generazionale in una scelta di visione? E quante di quelle che oggi consideriamo eccellenze devono una parte decisiva della loro forza proprio al fatto di aver saputo compiere quel salto nel momento giusto?
È una domanda scomoda, ma inevitabile. Ed è anche la ragione per cui questa conferenza arriva nel momento corretto. Non per celebrare un modello astratto di impresa familiare, ma per capire se e come quel modello può ancora reggere l’urto del presente. E soprattutto come può evolvere.
Chi opera nel food, nell’industria o nella distribuzione farebbe bene a non considerarlo un tema per addetti ai lavori. Perché qui non si discute solo del futuro di alcune aziende. Si discute del futuro di un pezzo fondamentale dell’economia italiana.
Per questo l’invito è semplice: esserci.
Non per ascoltare una formula preconfezionata, ma per entrare in una discussione che tocca il cuore del sistema. Perché oggi più che mai il destino di molte imprese si decide proprio lì: nel punto esatto in cui una storia di famiglia deve capire se è pronta a diventare impresa globale.
