Ci sono letture che non si limitano a interpretare i numeri, ma li mettono in discussione nella loro stessa capacità di raccontare la realtà, ed è esattamente questo il punto di partenza della riflessione proposta da Francesco Pugliese in un suo recente post su LinkedIn, che prendendo i dati dell’Osservatorio Mediobanca – crescita attesa del 4,3% nel 2025, 109 miliardi di fatturato complessivo, oltre il 30% di incremento dal 2019 – compie un passaggio che, per chi conosce davvero il settore, non è banale ma quasi inevitabile: spostare l’attenzione dai ricavi alla qualità della crescita.
È qui che il ragionamento si fa interessante, perché l’evidenza dei numeri, apparentemente rassicurante, lascia spazio a una domanda più profonda, che riguarda la capacità del sistema di generare valore e non solo volume, e i dati che Pugliese richiama – un EBIT medio del 2,7% e un ROI del 7,1% – diventano il punto di appoggio per una lettura chiara, quasi netta, secondo cui la grande distribuzione italiana cresce, ma non si rafforza davvero, si espande nei numeri ma resta fragile nei fondamentali.
Su questa direttrice si inserisce però una seconda voce, quella di Andrea Meneghini, CEO di PR Italia Edizioni ed esperto analista nazionale ed internazionale, operando attivamente in alcuni paesi extra europei, che non contesta né i numeri né l’impostazione di fondo, ma ne modifica la prospettiva introducendo un elemento che spesso rimane implicito e che invece cambia radicalmente il quadro interpretativo, ovvero il fatto che quei livelli di marginalità, letti come segnale di debolezza, non sono una peculiarità italiana ma una caratteristica strutturale del mass market retail a livello internazionale.
“Quei numeri non sono italiani, sono del modello”, osserva Meneghini, ricordando come il settore nei mercati più evoluti si muova fisiologicamente all’interno di un range di EBIT compreso tra il 2% e il 5%, e come l’Italia, pur collocandosi nella fascia bassa, resti pienamente dentro questo perimetro.
È un passaggio sottile ma utile nel ragionamento, perché trasforma la fragilità da anomalia a condizione, e quindi da problema specifico a vincolo sistemico, spostando il giudizio dal “non funziona” al “funziona così”, e rendendo il confronto tra le due visioni meno conflittuale e più complementare.
La stessa dinamica si ritrova quando Pugliese, nel suo post, individua nei discount il paradigma di riferimento in termini di efficienza, disciplina ed execution, citando Eurospin come esempio emblematico di un modello capace di ottenere risultati superiori, una lettura che Meneghini condivide nella sostanza ma che rilegge nella natura, sottolineando come la forza del discount non derivi tanto da una superiorità gestionale quanto da una radicale semplificazione del modello di business. “Non sono più bravi, sono più semplici”, sintetizza, evidenziando come assortimento ridotto, minore complessità operativa e controllo rigoroso della supply chain rendano il discount un modello strutturalmente diverso, più che evoluto, rispetto al supermercato tradizionale.
In questa chiave, il rischio implicito diventa quello di utilizzare il discount come benchmark universale, applicando a modelli profondamente diversi parametri di valutazione omogenei, e generando così una distorsione che finisce per penalizzare proprio quelle realtà che operano su livelli di complessità più elevati.
Il ragionamento si approfondisce ulteriormente quando l’analisi si sposta sul sistema della distribuzione organizzata italiana, dove Pugliese nel suo post riconosce la capacità di player come VéGé e Selex di ottenere risultati positivi pur all’interno di un contesto che fatica a evolvere, mentre Meneghini introduce una distinzione fondamentale, osservando come all’interno di queste strutture convivano realtà molto diverse tra loro. “Non è un sistema fermo, è un sistema disomogeneo”, afferma, sottolineando come accanto a operatori in difficoltà esistano aziende con una qualità della crescita significativa, spesso determinanti, per peso specifico, nel definire le performance complessive delle insegne.
Lo stesso tipo di lettura emerge nel passaggio del post di Pugliese quando fa riferimento ad Esselunga, che lo stesso individua come un modello capace di dimostrare concretamente la possibilità di creare valore attraverso produttività, coerenza ed execution, mentre Meneghini, pur riconoscendone la solidità, ne sottolinea la specificità storica. “Esselunga è forte per le sue scelte iniziali, talmente solide da aver costruito un vantaggio competitivo capace di assorbire anche errori successivi”, osserva, evidenziando come il modello sia più il risultato di una traiettoria che un esempio facilmente replicabile.
Quando poi Pugliese affronta il tema più critico, ovvero l’idea che la GDO abbia sostenuto il sistema comprimendo margini, filiera e sé stessa, riducendo la capacità di investimento e alimentando dinamiche di competizione distruttiva, il confronto si fa più diretto, ma non oppositivo. Meneghini riconosce la validità della tesi, ma ne limita la portata. “È una lettura corretta, ma non universale”, precisa, sottolineando come esistano operatori che, pur all’interno di questo contesto, stanno costruendo percorsi di crescita reale, seppur lenta e non omogenea.
Il nodo centrale del confronto emerge infine nella lettura del cosiddetto paradosso italiano, che Pugliese sintetizza efficacemente nell’espressione “grande nei numeri, fragile nei fondamentali”, mentre Meneghini propone una riformulazione che ne chiarisce le cause strutturali. “L’Italia non è grande, è frammentata”, afferma, evidenziando come la dimensione media degli operatori sia significativamente inferiore rispetto ad altri mercati europei, e come la presenza di numerosi attori, inevitabilmente diversi per solidità, generi una percezione complessiva di fragilità che è in realtà il riflesso diretto della sua configurazione storica.
In questa prospettiva, la GDO italiana appare come un sistema composto da una molteplicità di attori che assomigliano più a PMI evolute che a grandi gruppi integrati, e nel quale la fragilità non deriva da inefficienza strutturale ma dalla dimensione.
Il confronto tra le due visioni trova così una sintesi naturale nella domanda finale posta da Pugliese nel suo post, ovvero se quella della GDO italiana sia una crescita reale o una semplice forma di resistenza, una domanda alla quale Meneghini risponde evitando una contrapposizione netta e proponendo invece una lettura più articolata. “Non è solo crescita e non è solo resistenza: è una fase di stabilizzazione”, osserva, sottolineando come nei mercati maturi il mass market retail non espanda più i propri confini ma lavori per ottimizzare, adattare e difendere le proprie posizioni.
Ed è forse proprio in questa convergenza, più che nelle differenze, che si trova la chiave di lettura più utile, perché se da un lato è vero che il sistema italiano mostra elementi di fragilità, dall’altro è altrettanto vero che tali elementi non rappresentano un’anomalia ma l’espressione di un equilibrio complesso, nel quale, come conclude Meneghini, “resistere, oggi, è già una forma evoluta di crescita”.
