Sul tema del franchising si possono scrivere libri (anche abbastanza corposi) perché, come sappiamo, l’affiliazione ha una storia nel nostro Paese che l’ha portata a rappresentare, per molti Cedi, un’opportunità che si può cogliere solo sapendo dare il giusto livello di supporto e di servizio alle reti indirette.
Il Franchisee, infatti, non è semplicemente un compratore di merce ma un imprenditore indipendente che condivide l’insegna del Franchisor e che, per esso, costituisce un’antenna sul territorio, facendosi garante del contatto diretto con il cliente finale.
Per il Franchisor, dunque, è fondamentale dotare i propri partner (gli affiliati) delle armi e degli strumenti utili per competere efficacemente in un mercato che diventa sempre più saturo di formule distributive e di negozi che le applicano (parlo di discount ma non solo, ovviamente).
Insomma, se J.F. Kennedy diceva: “Non chiederti cosa il tuo Paese può fare per te, chiediti, invece, cosa puoi fare tu per il tuo Paese”, per un Cedi non è sbagliato pensare: “Non chiederti cosa il tuo affiliato può farti guadagnare, chiediti piuttosto che armi puoi offrirgli per competere con profitto”.
Il “primo passo” nella relazione Cedi-Franchisee, potremmo dire, lo deve fare il Franchisor, offrendo una formula commercialmente performante ed un’assistenza alla rete che consenta alle grandi idee di passare dal locale al totale, ai problemi di essere risolti nel breve (con sistemi di feedback report costruiti a tale scopo) ed alle buone pratiche di gestione di proliferare.
È anche importante che il Franchisor dia il giusto grado di flessibilità al proprio affiliato perché, come abbiamo detto, il Franchisee è innanzitutto un imprenditore e, in quanto tale, deve avere la libertà di poter gestire la propria azienda senza vincoli troppo rigidi che lo trasformino, di fatto, in un mero esecutore del volere dell’insegna a cui appartiene.
Viste, quindi, le qualità che dovrebbe possedere un buon Franchisor, come può operare il Franchisee per assicurarsi di ottenere il meglio dalla propria esperienza imprenditoriale?
Sicuramente, l’affiliato deve poter conoscere la politica commerciale dell’affiliante e sposarla. In caso contrario, si assiste all’avvio di un conflitto commerciale che diventa oneroso, in termini di stress, per entrambi gli attori.
Per il Franchisee, è fondamentale monitorare i propri numeri di riferimento (KPI): i margini e le differenze inventariali che realizza per reparto, l’impatto che hanno le promozioni sulla propria gestione, i livelli di stock ed il margine stock (magari acquista troppi prodotti che ruotano poco, ad esempio, e che non sono adatti alla zona che presidia). In generale, dunque, l’imprenditore affiliato dovrebbe seguire tutte le procedure che gli consentono di ottenere visibilità sulla gestione.
Solo in questo modo è possibile smettere di cercare i problemi in un marasma gestionale (il famoso ago in un pagliaio) ed identificare gli assi di miglioramento in modo esatto e puntuale.
Con una gestione corretta, se permangono problematiche sui margini (ad esempio) o su altri temi, la segnalazione al Cedi di tali warning diventa più accurata e, di conseguenza, l’intervento dell’affiliante può essere maggiormente mirato ed efficace.
Rimane sempre fondamentale dare feedback al Franchisor perché, in questo modo, si ha la possibilità di ricevere supporto e formazione, elementi in mancanza dei quali è difficile lavorare. Sicuramente ci sono dei Cedi che, nei fatti, non forniscono tali opportunità ed è anche per questo che, nel tempo, alcuni affiliati di valore (ovvero quelli che hanno sviluppato competenze commerciali e performance rilevanti) hanno deciso di cambiare insegna.
Il contenuto dell’articolo si potrebbe riassumere molto semplicemente dicendo che, per un Franchisee, è opportuno utilizzare gli strumenti forniti dal Franchisor, esercitare le proprie competenze imprenditoriali (da aggiungere a quelle dell’affiliante) e dare feedback relativamente agli eventuali ostacoli che si incontrano lungo il percorso.
Laddove il Cedi dovesse dimostrarsi reattivo e tempestivo nel risolvere le questioni, personalmente, se fossi un affiliato, mi industrierei per aumentare al massimo le sinergie operative tra la mia azienda e quella affiliante. Diciamo che le società franchisor lungimiranti favoriscono tali sinergie per consolidare il rapporto con i partner ed aiutarli nello sviluppo del loro successo e di quello dell’insegna, senza risultare castranti e limitanti.
In altri casi, ovvero laddove il rapporto Franchisor-Franchisee risulta sterile perché vi è rigidità e indisponibilità da parte del primo e mancanza di visibilità sulla gestione da parte del secondo, generalmente il Franchisee, potendo godere di meno sinergie o essendo ostacolato, in sostanza, dal Cedi, si ritrova spesso a competere “in solitaria” in un mercato molto competitivo e ciò, nel medio termine, può diventare rischioso.
Per concludere, un buon Franchisee:
- È per prima cosa un imprenditore indipendente, dotato di flessibilità e iniziativa.
- Sviluppa costantemente competenze.
- Conosce e condivide la politica commerciale del Franchisor.
- Conosce i propri KPI di gestione per reparto (punti di forza e di debolezza).
- Ha un canale di comunicazione costante con il Franchisor che sta a quest’ultimo capitalizzare dando prontamente supporto (pena la potenziale perdita dell’affiliato).
- Nel caso in cui riceva il supporto richiesto dal Cedi, sviluppa sinergie con esso, atte ad aumentare la profittabilità del rapporto per entrambi.
In presenza di questi elementi la GDO rimane un terreno nel quale, per un imprenditore, è profittevole investire.
