- Il bilancio 2025 segna risultati storici. Qual è il valore strategico di questi numeri?
Il dato economico è importante perché conferma la solidità del nostro modello e ci consente di continuare a investire. Le vendite a 5,51 miliardi, l’utile di 76,7 milioni e il patrimonio netto oltre il miliardo ci danno una base solida per affrontare una fase di profonda trasformazione del mercato.
Ma il punto centrale resta il modello cooperativo. Conad Nord Ovest è una rete di Soci Imprenditori radicati nei territori, capace di unire imprenditorialità, prossimità e capacità di adattamento. La nostra priorità è difendere la redditività del modello lavorando sui fondamentali: quote di mercato, competitività, Marca del Distributore, freschi e freschissimi, fidelizzazione e centralità del cliente.
- Il Piano Strategico 2025-2027 prevede 582 milioni di investimenti. Dove si concentreranno?
Il piano deve proiettare Conad Nord Ovest verso il 2030. Continueremo a concentrarci sul nostro core business, cioè l’insegna, ma allo stesso tempo lavoreremo su format, concept e business adiacenti.
Nel 2025 abbiamo investito 162 milioni di euro: 80 milioni per nuove aperture e patrimonio immobiliare, 32 milioni per ristrutturazioni ed efficientamento energetico, 50 milioni per logistica e altri asset strategici. Questo ci ha permesso di realizzare 26 nuove aperture e 43 ristrutturazioni.
La direzione è chiara: rafforzare il supermercato, ma ampliare anche il perimetro di risposta ai bisogni del cliente. Penso al benessere, al drugstore, ai servizi, al digitale, ai viaggi, al pet, alla salute. Tutto ciò che è coerente con il nostro mondo può contribuire a costruire una relazione più ampia e continuativa con il consumatore.
- Il consumatore è sempre più frammentato nei comportamenti d’acquisto. Come cambia la strategia del retailer?
Oggi il cliente frequenta molte più insegne rispetto al passato. Prima concentrava la spesa in pochi punti vendita, ora distribuisce il proprio budget tra supermercati, discount, format specializzati e canali digitali. È una conseguenza della pressione sul potere d’acquisto: le famiglie confrontano di più, cercano convenienza e aderiscono a più programmi fedeltà.
La nostra risposta è la multicanalità. Se il cliente divide la propria spesa su più insegne, noi dobbiamo essere capaci di intercettarlo in più momenti e con più format. Negozi piccoli, medi e grandi devono convivere in un sistema integrato, insieme a concept come parafarmacia, ottico, bar-bistrot, carburanti e benessere.
L’obiettivo non è solo aumentare il fatturato, ma trattenere più valore dentro la relazione con il cliente. Se il consumatore distribuisce la propria spesa su più canali, dobbiamo fare in modo che una quota crescente di quei bisogni trovi risposta dentro il nostro ecosistema.
- Che ruolo ha il digitale in questa evoluzione?
Il digitale è fondamentale, ma non va ridotto alla sola spesa online. Certo, HeyConad Spesa online cresce: il servizio Ordina&Ritira è attivo in 268 punti vendita, la consegna a domicilio è il servizio più richiesto, con ordini in aumento del 20%, e il volume generato è pari a 14,3 milioni di euro.
Ma il digitale deve diventare una piattaforma di relazione e di servizi. Abbiamo su un ecosistema che include viaggio, cultura, tempo libero, servizi digitali, carta fedeltà, carte prepagate, servizi finanziari e assicurativi, salute, benessere e pet.
L’omnicanalità, per noi, significa proprio questo: non affiancare semplicemente un canale digitale al negozio fisico, ma costruire un percorso unico, nel quale il cliente possa muoversi con continuità tra punto vendita, app, carta fedeltà e servizi. Il negozio resta il luogo della relazione e della prossimità, mentre il digitale consente di estendere quella relazione, renderla più personalizzata e accompagnare il cliente anche fuori dal momento della spesa.
In questa prospettiva, la carta fedeltà è un abilitatore centrale: permette di conoscere meglio i bisogni, proporre iniziative coerenti e collegare il comportamento nel punto vendita con l’ecosistema digitale. Il valore non sta solo nella transazione, ma nella capacità di costruire una relazione più continuativa, misurabile e utile per il cliente.
- State per inaugurare Benessity, il nuovo format dedicato al benessere. Qual è la logica di questa evoluzione?
Benessity nasce dentro una visione precisa: ampliare il perimetro di risposta ai bisogni del consumatore, restando coerenti con il nostro mondo. Il benessere è oggi un’area sempre più centrale nella quotidianità delle persone e per un retailer come il nostro rappresenta un ambito naturale di evoluzione.
Non si tratta solo di aprire un nuovo format, ma di interpretare un bisogno che attraversa salute, prevenzione, cura di sé, alimentazione, servizi e qualità della vita. Un concept nuovo modulare e flessibile, dedicato al benessere come stile di vita, che integra prodotti alimentari e non, servizi e competenze specialistiche, per andare incontro a nuovi bisogni emergenti .
La direzione è costruire un sistema in cui alimentare, salute, benessere e servizi non siano mondi separati, ma parti di un’unica esperienza di relazione con l’insegna.
- La prossimità torna al centro delle scelte dei consumatori. Come la state ripensando?
La prossimità è una delle grandi direttrici del futuro. I clienti cercano negozi più vicini, accessibili e semplici da frequentare. Spostarsi costa tempo e denaro, e le grandi superfici nei centri commerciali non hanno più la stessa centralità di un tempo.
Questo non significa che la prossimità sia automaticamente vincente. Va ripensata e riqualificata. Stiamo lavorando su format capaci di interpretare una spesa moderna ed essenziale, con un forte presidio dei nostri punti di forza: fresco e freschissimo.
Allo stesso tempo, alcune grandi superfici che non performano più come in passato dovranno essere ridisegnate, anche riportandole verso superstore di dimensioni più contenute e più coerenti con le nuove abitudini di consumo.
- Marca del Distributore, territorio e fornitori locali restano asset centrali?
Assolutamente sì. La Marca del Distributore ha raggiunto il 33% delle vendite complessive, per un valore di 1,60 miliardi di euro. È una leva decisiva per offrire qualità e convenienza, soprattutto in una fase in cui le famiglie sono molto attente al potere d’acquisto. Fondamentale è anche la linea Bassi e Fissi su cui abbiamo impostato la nostra competitività.
Anche il territorio resta un pilastro. Collaboriamo con 1.471 fornitori locali, per un giro d’affari di 477 milioni di euro. Il progetto “I Nostri Ori” ha generato 139 milioni di euro e racconta bene la nostra idea di localismo: qualità, freschezza, filiera e valorizzazione delle eccellenze territoriali.
Per noi i reparti freschi e freschissimi non sono solo categorie merceologiche: sono luoghi di relazione, fiducia e competenza.
- Nel piano rientrano anche sostenibilità, persone e innovazione. Con quali priorità?
La sostenibilità è parte integrante della competitività. Abbiamo scelto di pubblicare in anticipo di due anni la rendicontazione conforme alla direttiva europea CSRD, all’interno del Bilancio Consolidato. Abbiamo inoltre destinato 9,17 milioni di euro a progetti sociali e di comunità, con attenzione a solidarietà, sport, scuola, cultura e giovani generazioni. In questo ambito gioca un ruolo importante la Fondazione Conad Ets.
Sul fronte ambientale lavoriamo sulla mappatura delle emissioni di CO?, sugli impianti fotovoltaici, sull’efficientamento e sulla riduzione degli impatti logistici. Anche il contrasto allo spreco alimentare è centrale: sono stati recuperati oltre 609 mila kg di prodotti alimentari, equivalenti a più di 685 mila pasti.
Poi ci sono le persone. La Scuola di Formazione Crescere Insieme e la certificazione per la Parità di Genere confermano il nostro impegno su competenze, benessere e inclusione.
Infine, l’intelligenza artificiale sarà un motore di cambiamento su tre piani: culturale, ottimizzazione dei processi e analisi dei dati. Ma tecnologia e persone devono crescere insieme.
- Guardando al 2030, qual è la sfida principale?
La sfida è costruire un ecosistema capace di rispondere in modo integrato ai bisogni del consumatore. Prossimità, omnicanalità, multicanalità, MDD, freschi, sostenibilità, digitale e nuovi servizi non sono capitoli separati: fanno parte di una stessa strategia.
Vogliamo rafforzare la relazione con il cliente, generare valore nei territori e arrivare al 2030 con una cooperativa ancora più solida, moderna e vicina alle comunità. L’obiettivo è evolvere senza perdere la nostra identità e continuare a valorizzare il nostro modello imprenditoriale, che vede il Socio Imprenditore centrale nel nostro Sistema e punto di riferimento nella Comunità.
