Quando il 12 novembre, sul palco dell’evento per i 20 anni di GDO News, intervistai Angelo Mastrolia davanti alla platea composta da top manager ed imprenditori della distribuzione italiana, dissi una frase che fece sorridere la sala: “Lui non parla la nostra lingua.” Non era una battuta. Voleva essere la sintesi di una sensazione precisa: Mastrolia ragiona secondo schemi che non coincidono con quelli a cui il nostro settore è abituato da decenni. Una grammatica diversa, un lessico strategico costruito fuori dai confini tradizionali del mass market italiano.
Quel giorno, mentre io e gli altri manager sul palco seguivamo le sue risposte, lui procedeva sicuro nel delineare un modello retail personale, quasi “proprietario”. La Marca del Distributore al centro, i prezzi devono essere netti senza costruzioni contrattuali inutili (le famose “derive”) e con accordi preferibilmente pluriennali. E poi si fece più chiaro quando spiegò che è in previsione una pipeline di acquisizioni, ma concentrate nel Centro e Nord Italia, non nel sud. E poi ancora, dichiarò che la sua visione va oltre la distribuzione, non si limita a vendere ma, piuttosto, a costruire un ecosistema.
Gli chiesi, provocatoriamente, se quella traiettoria avesse qualcosa a che vedere con Mercadona. Mi rispose di sì, ma precisò subito che il modello immaginato da lui avrebbe incluso elementi non canonici neppure per il colosso iberico: la centralità dei freschi, del territorio, della relazione con la comunità, mentre su molti altri aspetti era un concetto assimilabile, fino alla possibilità di partecipare in quote nei partner commerciali selezionati. Non solo fornitore, quindi, ma co-protagonista del progetto.
Una frase, quest’ultima, che allora poteva sembrare visionaria; oggi, alla luce delle dichiarazioni riportate dallo stesso nelle sue recenti dichiarazioni post ufficializzazione dell’acquisizione, appare perfettamente coerente con il percorso in atto.
L’integrazione accelerata di Carrefour Italia in NewPrices, gli obiettivi finanziari da oltre 550 milioni di EBITDA e margini superiori al 7%, la prospettiva di un rebranding con il possibile ritorno del marchio GS, l’aumento degli spazi dedicati alla private label, gli investimenti nei negozi e l’ingresso strutturato nell’Ho.Re.Ca. e nel cash & carry: tutto indica un modello che si allontana dal retail tradizionale per avvicinarsi a una logica industriale, quasi da supply-chain company.
Nelle parole riportate dalle sue ultime dichiarazioni emerge la conferma di ciò che percepii quel giorno: Mastrolia sta costruendo un modello nuovo, che parte dalla distribuzione ma non intende fermarsi alla distribuzione. Una piattaforma che redistribuisce efficienza verso il cliente finale e valore verso i partner. Una strategia che, nelle sue intenzioni, punta a generare economie di scala non abituali in Italia, sostenute da logistica integrata, marketing unificato, procurement centralizzato e una fortissima leva sulla MDD.
La trasformazione annunciata non è un maquillage. È un ripensamento radicale.
Molto si giocherà su un elemento critico ancora non palese: chi saranno le persone (o la persona) che guideranno il progetto?
Perché un modello così ambizioso o si traduce in execution eccellente o rischia di rimanere un manifesto intenzionale.
Ma una cosa è già certa: Mastrolia non parla la nostra lingua. E forse è esattamente questo il punto. Il retail italiano troverà oggi qualcuno che romperà gli schemi, che vuole pensare fuori dalla curva, che ha l’ambizione di importare contaminazioni europee e le rielabori in chiave italiana senza complessi. La sua visione potrà evolvere, correggersi, cambiare interpreti, ma la direzione sembra tracciata. E oggi, alla luce dei fatti e dei numeri, appare ancora più chiara di quel 12 novembre.
