Nel rilancio dell’ex rete Carrefour Italia c’è un dato che rischia di essere più interessante del ritorno dell’insegna GS: oltre 54 punti vendita sono stati riportati in gestione diretta e più di 2.250 lavoratori internalizzati. È uno dei numeri indicati nei giorni scorsi da Angelo Mastrolia, presidente di NewPrinces Group, insieme all’integrazione di tre piattaforme logistiche e ai nuovi investimenti nei negozi. Non è soltanto una scelta organizzativa. Solleva una domanda che riguarda qualsiasi operazione di turnaround nella grande distribuzione: quanto controllo deve avere un retailer sui propri negozi per riuscire a trasformarli velocemente?
Il tema diventa ancora più rilevante se si considera il modello ereditato da Carrefour Italia. Nel profilo aziendale tuttora disponibile online, la società descrive una rete di circa 1.200 punti vendita, di cui circa 900 in franchising. Il franchising è stato quindi per anni una componente strutturale della presenza italiana dell’insegna, soprattutto nella prossimità. Il modello ha vantaggi evidenti. L’imprenditore affiliato conosce il territorio, assume direttamente il rischio d’impresa e può adattare il punto vendita alle caratteristiche del proprio bacino. Non a caso Carrefour ha costruito in Italia una delle reti in franchising più ampie della GDO.
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Ma un turnaround pone un problema diverso. Se bisogna intervenire contemporaneamente su assortimenti, politica commerciale, personale, logistica, standard di servizio, investimenti e identità dell’insegna, la velocità di esecuzione diventa determinante. In una rete molto articolata tra gestione diretta e affiliazione, ogni cambiamento deve essere tradotto anche nella relazione con imprenditori che restano giuridicamente ed economicamente indipendenti e mantengono propri margini decisionali. Le stesse condizioni generali di Carrefour distinguono infatti esplicitamente i punti vendita di GS S.p.A. da quelli degli affiliati indipendenti. Riportare una parte della rete sotto gestione diretta può quindi avere una funzione precisa: accorciare la distanza tra decisione centrale ed execution nel negozio.
Un nuovo assortimento può essere applicato contemporaneamente. Una politica promozionale può essere verificata senza passaggi intermedi. Gli standard di servizio possono essere modificati e misurati direttamente. Lo stesso vale per il personale, la disponibilità a scaffale, i layout e gli investimenti necessari per preparare il ritorno dell’insegna GS. Questo non significa che la gestione diretta sia automaticamente più efficiente del franchising. Anzi, il controllo ha un costo. Internalizzare negozi e lavoratori aumenta il peso operativo della struttura, trasferisce sull’azienda il rischio economico dei punti vendita e richiede capacità manageriali molto più profonde sul territorio.
Ed è proprio qui che l’operazione diventa interessante.
Per anni una parte della distribuzione italiana ha cercato nel franchising uno strumento per crescere riducendo capitale investito e complessità gestionale. NewPrinces, almeno su una parte della rete ereditata, sta facendo il percorso opposto: prima riprendere il controllo, poi provare a ricostruire performance e identità commerciale. I 54 negozi, quindi, non raccontano ancora se il modello funzionerà. Dicono però dove il gruppo ha deciso di intervenire per provare ad accelerare la trasformazione. Il dato da osservare nei prossimi mesi non sarà soltanto quanti punti vendita passeranno a GS. Sarà soprattutto come cambieranno vendite, margini, produttività e traffico dei negozi riportati in gestione diretta rispetto al resto della rete. È lì che si capirà se, nel turnaround dell’ex Carrefour Italia, il controllo del punto vendita è stato semplicemente un passaggio organizzativo o una delle vere leve del rilancio.
