La strategia che Il Gruppo ha posto in atto da un anno a questa parte è lungimirante, efficace e si vedono i primi risultati:
1. Puntare sul federalismo di soci e affiliati
Un modello organizzativo basato sul decentramento delle decisioni, attribuendo alla centrale la pianificazione strategica e alla rete quella operativa. Un simile processo consente ai Centri Distributivi di essere dotati di quell’autonomia necessaria per rispondere e soddisfare le richieste di ogni singola area, obiettivo perseguibile solo da chi conosce profondamente e vive quotidianamente il proprio territorio.
Questo rende la catena flessibile nelle sue risposte/offerte ai clienti e, allo stesso tempo, competitiva.
Un processo di aggregazione in poli distributivi per macro aree, è stato poi affiancato, al fine di collegare i mercati distinti in centri operativi, in grado di poter interfacciare i fornitori industriali.
2. Offrire soluzioni multicanale
La natura della compagine distributiva del Gruppo CRAI è piuttosto diversificata, sia per tipologia di format di vendita che di canale. Attualmente la rete distributiva CRAI si compone di oltre 3.000 punti vendita, oltre un migliaio di negozi tradizionali e quasi altrettante superette, circa 400 supermercati, ma anche 10 cash & carry, oltre 700 negozi specializzati nel settore igiene persona e pulizia casa e numerosi punti vendita alimentari all’interno delle aree di servizio autostradali.
3. Investimento marketing sul rinnovo dei negozi e dell’immagine
Noi di GDOnews, vi avevamo già segnalato, lo scorso giugno, l’inizio di una trasformazione importante: un orientamento all’incremento di freschi e take-away monoporzione che, dove fattibile, possa essere consumato in loco, in un’area multiuso destinata anche a ospitare incontri sull’alimentazione, eventi dedicati al vino e ai suoi abbinamenti, degustazioni di pregiati formaggi italiani, mini corsi sulla preparazione di aperitivi ecc. A disposizione dei consumatori anche un monitor, con video informativi sul cibo, un servizio wi-fi free, un forno a micro onde e una macchina del caffè con capsule di selezionate miscele prodotte in esclusiva per CRAI.
4. Presidio del territorio: la rete capillare dei punti vendita CRAI, fa sentire la sua presenza in tutta Italia
Il risultato?
Le azioni marketing e commerciali, unite a quelle di sviluppo e diversificazione degli investimenti, soprattutto l’entrata negli specializzati: drug stores (igiene per la casa e la persona), ha dato nuova spinta e nuova linfa al gruppo, consolidando il rapporto con gli associati esistenti e conquistando attrattività per altri potenziali. Aumentano ancora fatturato e punti vendita, dopo il bel risultato dello scorso anno con chiusura a +24, il primo semestre del 2015 vede un nuovo balzo del fatturato totale del gruppo CRAI a +15%. Anche la rete di negozi s’intensifica: nel primo semestre si sono aggiunti 154 nuovi punti vendita in ambito alimentare.
“L’ultima edizione della Guida Nielsen Largo Consumo (fine settembre 2015), strumento che indica gli indici di potenzialità dei maggiori punti vendita del paese e le quote di mercato delle insegne nel canale alimentare, evidenzia come la nostra quota di mercato nel canale alimentare sia cresciuta dello 0,3% – dice Marco Bordoli, Amministratore Delegato del Gruppo CRAI Secom – diventando così il terzo gruppo in Italia per velocità di crescita della quota. E’ un risultato che ci inorgoglisce e conferma che il lavoro svolto dalla Sede Centrale, dai Cedi e dai suoi associati, è fondamentale per la crescita e il raggiungimento degli obiettivi del gruppo”.
E, fanno sapere dall’azienda, che non si fermeranno qui. Il gruppo sta, infatti, sviluppando un nuovo piano strategico di medio termine che non solo intende consolidare la posizione raggiunta nel mercato, ma si pone come obiettivo una nuova accelerazione della crescita già in atto.
Questo rende il gruppo sempre più appetibile da un lato e pericoloso dall’altro. La capacità di attrarre nuovi potenziali associati potrebbe, infatti, mettere in difficoltà altri gruppi che vivono un momento di debolezza o, che non possono proporsi sul mercato con piani strategici altrettanto dinamici.
