Il Dott. Meneghini ha recentemente pubblicato un articolo dal titolo “La DO: i rischi legati ai controlli sugli affiliati ed il rischio dei fallimenti a catena”. Ovviamente la sua disamina è molto ampia e tratta il problema visto da diverse angolazioni in forza di una conoscenza del mondo “D.O.” molto più vasta e completa di quanto possiamo averla noi di Obiettivo Valore. La nostra analisi è circoscritta, per limiti di competenza, agli elementi di natura economico- finanziaria e siamo pertanto grati al collega che ci ha fornito un assist invitante per trattare, dal nostro punto di vista, un tema sempre più attuale per la D.O.. L’adozione dell’accordo conosciuto come “Basilea 2” (ormai di fatto superato da “Basilea 3”) nell’intento principale di dettare regole chiare al sistema bancario nella concessione del credito ha indirettamente portato alla ribalta il termine “RATING” così come la crisi attuale ha portato alla ribalta il termine”SPREAD”; nell’uno e nell’altro caso non si è trattato di inventare nulla di nuovo ma si è semplicemente reso di uso più comune una terminologia fino ad allora riservata a pochi addetti ai lavori. Molti hanno quindi scoperto che con il RATING si può misurare il livello di affidabilità di uno Stato piuttosto che quello di un’impresa, pochi hanno invece realmente compreso la valenza operativa (e non solo finanziaria) di questo tipo di “misurazioni di rischio” fino a farne diventare parte attiva nella selezione e valutazione di clienti e fornitori strategici. Ad esempio, alcune insegne della G.D.O. italiana, nel definire annualmente le condizioni contrattuali con i propri fornitori di “prodotti a marchio”, valutano e tengono in gran conto anche il relativo rischio di default. Ancora, nell’ambito del processo di distribuzione, molti operatori valutano i loro clienti con particolare concentrazione di rischio. Tra questi sono certamente riconducibili i punti vendita affiliati della D.O. che se pur in forza di un rapporto contrattuale particolare sono sempre e comunque clienti che non possono sfuggire alle normali regole commerciali anzi.. rispetto ad un normale cliente rappresentano un ulteriore elemento di rischio derivante dall’utilizzo del marchio che, in caso di default, ne subirebbe un grave danno di immagine . Il punto vendita sano e ben gestito costituisce un importante asset aziendale, se pur intangibile, e come tale va controllato, supportato ed educato; un punto vendita di cui non si ha il controllo anziché un asset può trasformarsi in una minaccia latente e destabilizzante per il distributore; oggi i margini di errore ed i tempi di intervento sono sempre più limitati e questo comporta l’obbligo, per il distributore, di tenere sotto controllo tutto ciò che può rappresentare un rischio per l’azienda. Serve pertanto un metodo scientifico, uniforme e collaudato, che sia in grado, attraverso l’esame di informazioni contabili ed extra contabili, di misurare il livello di rischio default dei singoli affiliati nei dodici mesi successivi (RATING) individuando le aree di criticità e suggerendo le eventuali cure preventive: un sistema di monitoraggio e valutazione degli affiliati che funga da “termometro” e serva per preservare e conservare il patrimonio aziendale e non per il semplice gusto di “curiosare nei conti degli affiliati”. Nel caso della D.O. un esempio di questo sistema di “prevenzione del rischio” e “accrescimento/mantenimento del valore degli asset intangibili dell’insegna” è rappresentato dal Rating AFFILIATO, un modello di analisi che abbiamo messo a punto negli anni che, valutando il rischio default del singolo affiliato, contribuisce a orientare la strategia commerciale dell’insegna, migliorandone in ultima analisi le performance finanziarie. La valutazione del rischio tiene conto in primo luogo del rischio di credito commerciale nei confronti del distributore: l’affiliato è, infatti, prima di tutto un cliente del quale sono valutati in modo continuativo durante l’anno sia fattori di tipo qualitativo (natura e durata del rapporto commerciale, condizioni contrattuali di pagamento, dimensione e caratteristiche giuridiche dell’affiliato) che quantitativo (peso specifico dell’affiliato nel parco clienti, dinamica dei pagamenti, dei ritardi e degli eventuali insoluti). Questo primo esame è poi affiancato da una verifica annua dei dati di Bilancio tesa alla valutazione della sostenibilità finanziaria dell’indebitamento complessivo dell’affiliato (scoring di Bilancio) e infine dalla verifica di eventuali pregiudizievoli in capo all’affiliato o ai suoi esponenti (ipoteche giudiziali, pignoramenti, protesti, procedure concorsuali, ecc…). Il suddetto modello di prevenzione di rischio da noi sviluppato può essere meglio compreso dal seguente grafico illustrativo:
L’insieme di questo tipo di analisi permette di determinare, in modo scientifico, il rischio finanziario dell’affiliato e/o di gruppi di affiliati (segmentati per area geografica, superficie commerciale, soggetto economico, ecc…) e quindi, anche attraverso l’ausilio di specifiche “mappe di rischio” quali quella di seguito riportata, di supportare l’Alta Direzione nell’orientare al meglio le scelte commerciali (rivedere i fidi accordati, le condizioni contrattuali, incentivare gli affiliati più performanti ed ispirare eventuali politiche di recupero dell’equilibrio finanziario).
L’utilizzo di sistemi di prevenzione del rischio finanziario più o meno sofisticati si rende a nostro avviso necessario perché, come giustamente osserva il sig. Francesco Frisina, competente commentatore del citato articolo a firma Andrea Meneghini, la D.O. non può e non deve accontentarsi di una garanzia di tipo fideiussorio che, ben che vada, può solo risarcire una buona parte del credito vantato nei confronti del punto vendita in default; la D.O. deve puntare ad avere punti vendita/clienti sani, ben gestiti ed a basso rischio default e deve adottare tutti gli strumenti e le misure necessarie per prevenire il rischio di divenire vittima della spirale dell’insolvenza dei punti vendita/clienti.
Quanto e quale danno può risarcire una fidejussione bancaria a prima richiesta rilasciata per conto del punto vendita a favore del distributore? Come dicevamo forse può servire a rimborsare buona parte del “lucro cessante” (credito vantato a fronte di forniture) ma chi può quantificare ed indennizzare il cosiddetto “danno emergente” ? Come si può indennizzare il danno di immagine derivante all’insegna dal fallimento del punto vendita affiliato che porta il suo “marchio”? Come si può indennizzare il danno derivante dalla perdita, anche se solo temporanea, del punto vendita fallito?
Queste e altre ragioni dovrebbero indurre la D.O. a considerare seriamente la necessità di prevenire, con le giuste azi0ni e con i giusti strumenti, i rischi sopra ricordati anche se ci rendiamo conto che questo processo deve fare i conti, in linea generale, con una mentalità poco incline alla novità ed al cambiamento di ciò “che si è sempre fatto”. A nostro avviso è necessario uno sforzo da parte dei distributori dotati di una più spiccata e più evoluta cultura d’impresa per tracciare il primo solco di un nuovo atteggiamento tra le parti improntato alla trasparenza reciproca con lo scopo comune di prevenire rischi comunque controllabili e nel contempo non distruggere il valore creato con tanta fatica.
C’è anche il pericolo inverso ….
Corretto e condivisibile, per questo invitavamo ad “un nuovo atteggiamento tra le parti improntato alla trasparenza reciproca”
Ringrazio ovviamente la citazione circa il mio commento, ritengo assolutamente competenti e pertinenti le vostre considerazioni, in ogni modo sarebbe necessario approfondire la questione ponendo in considerazione non solo aspetti economici-finanziari ( fondamentali) , ma anche indicatori in grado di rappresentare in toto la qualità del p.v. , partecipazione, fedeltà, rispetto del marchio, etc. una balnce score card esegetica delle condizioni vitali dei ns affiliati.
Dott Francesco Frisina
Sono assolutamente d’accordo Frisina, altrimenti il rischio è quello di vedere solo la “malattia” dell’affiliato, senza capirne le cause. Nei nostri modelli di analisi infatti adoperiamo anche informazioni di tipo operativo quali quelle da lei citate ed altre ancora (l’ideale come scrive lei è una griglia di informazioni qualitative e di vendita create ad hoc per la singola impresa), e che per ragioni di sinteticità non sono state trattate nell’articolo.