Il dott. Mauro Carbonetti è l’Ad del Gruppo Magazzini Gabrielli, un’ eccellenza del mondo Retail nel centro Italia che nonostante la crisi e nonostante l’incombenza della decorrenza del temutissimo articolo 62, continua a crescere sia in termini di fatturato che nei progetti di sviluppo, grazie ad una famiglia proprietaria molto attenta ai dettagli qualitativi del lavoro e ad un management dirigenziale preparato ai tempi e molto attento alle dinamiche del mercato.
D: Il Gruppo Magazzini Gabrielli ha sempre avuto come vocazione la qualità relazionata ad una offerta non certo di primo prezzo. Con la crisi in atto oramai da diversi anni tale vocazione è cambiata?
R: Noi da sempre abbiamo una mission, ben evidenziata da quella targa sopra la sua testa, che nella sua parte centrale spiega a tutti noi ed ai nostri consumatori qual è il nostro obbiettivo: “essere riconosciuti nel territorio come i migliori nella conoscenza e nella soddisfazione dei clienti”. Nella sua parte finale spiega poi che “ Da sempre l’attenzione alla qualità ed alle persone sono gli ingredienti per il nostro successo.” Nonostante il periodo la nostra missione non è cambiata, anche se abbiamo preso atto che il mondo è mutato. La spesa del consumatore oggi rispetto al passato è cambiata strutturalmente, ci troviamo di fronte ad un acquirente che in passato non esisteva. Nel deperibile fresco, ad esempio, il livello di qualità lo dobbiamo mantenere e vogliamo pensare che in questa categoria abbiamo un gap di vantaggio rispetto ai nostri competitor sul territorio. Normalmente quando facciamo le nostre ricerche sul marchio questa sensazione emerge: i nostri consumatori ci riconoscono un valore aggiunto su alcuni settori (ortofrutta carne e pesce), ovvero in quelle categorie dove abbiamo sempre investito molto per trasformare il consumatore in un cliente fidelizzato. La fedeltà deriva sempre dalla soddisfazione, pertanto al di la delle strategie di marketing, la qualità del prodotto ha di fatto il potere di fidelizzare. Lo diceva sempre il Rag. Michele Gabrielli, mancato nel 2001, che il nostro è un mestiere fatto di buon senso, non bisogna inventare nulla.
D: E le altre categorie?
R: Abbiamo adeguato il largo consumo confezionato alla piazza, considerando le vocazioni differenti dei diversi format.
D: la PL viene utilizzata per dare vie preferenziali al sell out: la vostra PL soddisfa questa esigenza?
R: Come ben si sa, la nostra Private Label è rappresentata da un marchio ombrello, Consilia, oramai da diversi anni. E’ sempre stato un marchio utilizzato più per ragioni di opportunismo che non per strategia, ma adesso abbiamo cambiato corso: da qualche anno a questa parte lo abbiamo reso multilevel, ed i 1500 prodotti a marchio coprono abbastanza bene le categorie del largo consumo confezionato. Oggi la PL è un elemento strategico e nevralgico, abbiamo dovuto rivedere tutto, dai capitolati ai posizionamenti di prezzo a seconda dell’area geografica che viene coinvolta.
D: quanto incide la PL sul vostro fatturato?
R: Oggi su Gabrielli siamo al 16% compresi affiliati, nelle superette si arriva a punte che raggiungono il 22%, da qualche tempo la nostra strategia vede meno promozionalità e più everyday low price. Ci sono categorie dove si può essere aggressivi sul prezzo, altre dove invece bisogna fare delle riflessioni, perché se è vero che gli assortimenti vanno semplificati è anche vero che non possono essere semplici.
D: Quindi adesso insistete più si sull’everyday low price che sulla leva promozionale?
R: Si, stiamo cambiando effettivamente. Negli scorsi anni, rispetto alla concorrenza, avevamo qualche punto superiore di pressione promozionale, ovvero partivamo da un prezzo di posizionamento sostenuto per poi essere aggressivi sulla pressione promozionale, oggi invero preferiamo svolgere le attività di marketing direttamente sugli stereotipi di consumatore, ed addirittura le attività le facciamo variare a seconda delle piazze. Deve infatti considerare che siamo presenti ad esempio anche su Campobasso, e quel consumatore è completamente differente rispetto a quello di Jesi (AN).
D: L’ampiezza del vostro field operativo è compatibile con una corretta gestione dei costi?
R: Siamo al limite ad essere sinceri, il territorio è molto vasto. Stiamo lavorando molto sulla logistica, e proprio in questo periodo siamo alla ricerca della maggiore efficienza per essere ancora più competitivi.
D: Siete soddisfatti del rapporto che avete maturato all’interno della Centrale SUN dopo lo scioglimento di Intermedia?
R: Noi non abbiamo voluto lo scioglimento di Intermedia, non abbiamo la presunzione di voler fare da soli. SUN è una realtà compatta ed omogenea, dislocata territorialmente e fatta di persone affidabili, in tutta sincerità Centrali di questo tipo non creano difficoltà. Inoltre oggi dentro ESD siamo soddisfatti, stiamo bene, ci sono diverse affinità tra le aziende componenti, e sebbene non sia un fautore delle Supercentrali, siamo in questo caso molto omogenei all’interno di ESD, non era lo stesso in Intermedia. All’interno di SUN abbiamo relazioni frequenti e stiamo sviluppando ulteriori sinergie oltre agli acquisti ed alla Private Label, stiamo infatti facendo sinergie di marketing. Bisogna avere il coraggio, ogni tanto, di spogliarsi delle proprie gelosie per il bene comune.
D:Come affrontate le strategie per sostenere i fatturati del vostro format Ipermercati ?
R: Noi abbiamo dei Superstore più che Ipermercati. Gli Ipermercati sono nati vecchi in Italia, i Punti di Vendita sino ai 4000 metri invece sono ancora funzionali, si possono considerare di prossimità. I nostri Superstore sono funzionali perché hanno assortimenti esaurienti ma continuano a rappresentare la prossimità.
D: Come interpretate il No food nei vostri assortimenti?
R: Nei nostri 14 superstore , 9 sono di 2500 metri. In tali strutture il No Food è un’area del tutto integrativa all’alimentare, il nostro mestiere è vendere l’alimentare. In questi anni abbiamo ridotto il no food concentrandoci solo su alcune categorie.
D: Per quale motivo, nell’ambito della vostra multicanalità, è stato eliminato il discount?
R: non è mai stato strategico, è stato un elemento iniziale di difesa, ma non è il nostro mestiere. Oggi siamo capacissimi a difenderci da soli senza utilizzare il format discount.
D: Avete 125 affiliati, è importate per voi questo aspetto del vostro Business?
R: Assolutamente si, è molto importante sebbene sviluppi il 20% del fatturato. Abbiamo un ottimo rapporto con i nostri affiliati. Abbiamo fatto una crescita progressiva sul franchising, e sinceramente il turn over di uscita dei nostri affiliati è molto basso, è un mestiere che abbiamo appreso nel tempo e che oggi ci vede impegnati seriamente. L’affiliazione ha successo quando l’affiliato margina il giusto e ci fa guadagnare qualcosina anche a noi. Noi cerchiamo di valorizzare le capacità dei nostri affiliati e li lasciamo liberi nelle aree di loro competenza, non li obblighiamo su tutti i settori. Siamo attenti ai conti economici degli affiliati.
D: Come arriva il Gruppo Gabrielli all’attuazione imminente dell’art.62?
R: Ci arriva bene. Stiamo ragionando in ESD su alcuni accorgimenti commerciali per mettere in equilibrio i rapporti contrattuali, ad esempio la deriva deve essere rivista con l’industria. Inoltre tale intervento legislativo si può considerare benefico se si pensa che ci sono aziende come la nostra che hanno una tempistica media di pagamenti piuttosto ridotta e sul mercato sono presenti aziende concorrenti che, all’inverso, si prendono diversi mesi per effettuare i pagamenti all’industria. Questa si può considerare concorrenza sleale, quindi ben venga.
