Centrali d’Acquisto, Volantino e Supermercato: tre iceberg e pensieri in libertà

Riceviamo e pubblichiamo alcune riflessioni molto interessanti di un nostro affezionato lettore, Aldo Gay, che ci espone il punto di vista di chi lavora per l’industria e conosce in maniera profonda il mondo del Trade. Sono riflessioni di un certo spessore e di sicuro interesse generale pertanto esortiamo tutti voi a commentare queste riflessioni allo scopo di sviluppare un interessante dibattito, dato che si tratta di argomenti di stettissima attualità.

Il 2009 si chiude con la definitiva certificazione della crisi dei tre punti da cui prende spunto il titolo.
Ma se la crisi in questi tre campi sia stata improvvisa la mia risposta è no, anzi, le ragioni che la spiegano e giustificano erano evidenti da anni e la crisi non ha fatto altro che ingigantire i problemi, come se fosse una la bolla speculativa immobiliare, del mercato.
Nel dettaglio parlerò di questi aspetti, di come essi siano in effetti delle punte di un iceberg e che nascondano il 70% del problema che sta al di sotto della superficie del mare.
Proverò a lanciare qualche pensiero in libertà, che proprio perché pensieri in libertà non hanno la pretesa di essere una dimostrazione sostenuta da dati, e chi volesse in privato o in pubblico discuterne mi trova disponibile a parlarne.

Centrali d’acquisto

Pongo due domande:
a) Hanno chiuso nel 2009 due delle maggiori. Ma le altre che fanno? Servono ancora?
b) Perché proprio il 2009 ne ha segnato la fine?

Proviamo a rispondere prima alla seconda: il 2009 segna la fine delle centrali d’acquisto come le conosciamo oggi (anche se credo che ne risentiremo parlare, ma non anticipiamo i ragionamenti) perché il loro “non senso” attuale aveva oramai uno storico tale per cui non erano più utili alla distribuzione ma nemmeno all’industria.
Senza ripercorrerne la storia, anche perché molti di voi ne hanno una buona memoria storica, ricordiamo solo che esse nascono per fare massa nella negoziazione con l’industria di marca, unioni sia tra entità omogenee (per tipologia di proprietà o punto vendita) che disomogenee.
Possiamo dire che da dall’ultimo giro di valzer tra i membri (anni 2004 – 2005) le centrali hanno ormai perso ogni significato perché gli obiettivi negoziali dei distributori sono stati raggiunti, i contratti sono allineati tra le varie centrali. Oggi esiste una sempre più grande disomogeneità dei componenti delle stesse, in fase di mononegoziazione non si discutesse che di % di sconto, eventualmente di termini di pagamento, ma che assortimenti, piani promozionali fossero lasciati in mano ai livelli periferici, rende la stessa negoziazione in centrale poco utile per gli stessi distributori.
Questi ragionamenti valgono solo per quelle centrali che si sono sciolte nel 2009 o valgono anche per le restanti?
E così veniamo alla prima domanda: la mia risposta è si. Per esempio, oggi in Sicon e Centrale Italiana, di che si discute? Aumenti di listino, contributi di sede etc, ma quale è il valore aggiunto della centrale? Se guardassimo la cosa dall’esterno diremmo che creano valore per il distributore e l’industria, ma la risposta per quello che fanno ora è no.
Oggi in Centrale Italiana, per fare un esempio, mi porto a casa un contratto che poi dovrò rinegoziare in periferia, con ognuno degli associati, o con i distretti.
Bene ma si può tornare alla situazione precedente così facilmente? Qualcuno ritiene di si, perché Esselunga l’ha fatto, ma io credo di no perché gli altri distributori non sono come Esselunga, perché Esselunga è riuscita a fondare il suo vantaggio competitivo su una strategia di lungo periodo, la clusterizzazione dei pv, reale, con una supply chain adeguata perché i pv sono clusterizzati, creando un circolo virtuoso.
Un “andare per la propria strada” oggi è più difficile per la maggiore concorrenza che c’è ora rispetto a quella che c’era nel passato, esistono sempre meno aree in cui un distributore ha un fortino in cui difendersi per attaccare.
Come ho detto le centrali acquisto sono saltate per vari motivi, proviamo solo ad elencarne alcuni, modello contrattuale superato, TAN/assortimenti nazionali sulla carta, sempre più forte esigenza dei vari associati di assumere una loro strategia di gestione dei pv, e delle politiche promozionali e di prezzo. Ritengo invece che le centrali d’acquisto possano diventare degli elementi di creazione di valore aggiunto per gli associati se ad esempio passassero da una funzione negoziale a quella di società di servizi, facendo portare in outsourcing alla centrale funzioni dei soci.
Lancio un sasso, proviamo ad immaginare che i pv Auchan e Sma del Veneto fossero stati serviti dal cedi di Cadoro, questo anche perché il 50 % delle referenze sono le stesse (TAN vero) e perché il localismo lo sa fare molto meglio Cadoro di Auchan in Veneto; immaginiamo di aggiungere gli altri ex soci, cambiate Cadoro e mettete Metro, fate insomma il gioco degli incastri che più vi piace, ma alla fine si parla di sinergie sulla logistica, tema che come un articolo della Dr.ssa Grillo iniziano a trovare interesse ma che sono già realtà altrove.
Questo tema interessa molto anche l’industria per la massimizzazione dei carichi, se poi il CEDI di Cadoro o Metro o chiunque altro sono gestite, come spesso accade, dallo stesso operatore logistico dell’industria, qui si aprono riduzioni di costi ancora più grandi cioè tutta una filiera che si allinea su cicli di produzione e vendita unici.

Il Volantino

Passiamo al secondo tema, il volantino: secondo i più recenti studi supporta sempre meno le vendite. Mi e vi chiedo: vi sembra una cosa che è successa all’improvviso nel 2009? Certo che no, il volantino è uno strumento in crisi per tante ragioni, perché ce ne sono troppi, perché ogni gruppo ne ha aggiunti altri a quelli possibili secondo il calendario, perché tutti li fanno e più o meno tutti fanno le stesse cose.
Avete provato a urlare a squarcia gola quando c’è un goal allo stadio, il tuo vicino ti sente? No: metaforicamente il volantino è sempre di più senza voce.
Per tante ragioni, tra cui quella che il consumatore è cambiato e il volantino è rimasto quello di sempre, come le logiche delle promozioni. Gli sconti come le droghe danno assuefazione, e se una volta il 3×2 faceva effetto oggi non lo fa nemmeno l’1+1. Le stesse aziende continuano su strumenti di marketing che costano ogni anno di più (fee, sconti) e che portano risultati sempre meno premianti o economicamente accettabili.
“Morte del volantino e fine delle promozioni? Bella analisi, ma cosa propone?” immagino mi vorreste chiedere. Partirei da quello che si ha e che non si usa: la distribuzione ha una mappatura dei propri clienti attraverso le carte fedeltà ed in base a quello che acquistano: bene iniziamo a raccogliere le email dei nostri frequent buyer, (come fanno le compagnie aeree) e poi iniziamo a mandargli via email proposte mirate. A&F, Amazon, Lufthansa, Apple già lo fanno, sintonizzandosi sui gusti dei clienti. Ma non tutti hanno l’email, mi si obietterà. E’ da verificare, ma non credo che sia così, ricordatevi che il passaparola è il più forte sistema di comunicazione, basta che arrivi l’email, che so, di GS ad una persona e lei ne parlerà in ufficio, alle vicine di casa etc.. E quanto costa rispetto alla stampa di un volantino che poi solo pochi leggono (perché ne arrivano 4 al giorno) e qualche volta non vengono nemmeno consegnati?
Su queste iniziative l’industria avrebbe solo interesse ad investire perché avrebbe la possibilità di conoscere chi sono i suoi clienti e di poter interagire in maniera così diretta con loro come mai hanno potuto.

Il Supermercato

Vengo infine all’ultimo punto, il Supermercato, nel senso di negozio a libero servizio. Diciamo che è iniziata negli ultimi anni in Italia la sua fase di maturità, ed in parte obsolescenza. La crisi del 2009 ne ha fatto emergere l’esistenza, esistenza che è stata certificata dalla stessa distribuzione con la chiusura sistematica di punti vendita, non ricordo questo fatto prima, se non per crisi di singoli operatori.
Come mai questa crisi? Volendo essere sintetici, il supermercato ha vinto sul negozio tradizionale, ma oltre una certa soglia, essendo il mercato finito e non infinito, bisogna cannibalizzarsi per sopravvivere. In realtà stanno anche cambiando le abitudini di consumo per cui anche il supermercato non risponde più pienamente alle esigenze dei consumatori.
Crisi irreversibile? Penso di no, però dovranno cambiare certe cose: penso che la grande distribuzione si avvicinerà sempre di più come modello di business a quella degli Hotel o degli aerei: in questo caso, vedo e penso che in fase di gestione, vadano studiati lay out, adattati al profilo socio – demografico del punto vendita; esistono già degli studi al riguardo. Mi chiedo anche se la costruzione di veri e propri corner permanenti (sullo stile di quelli che troviamo nei negozi della GDS della profumeria e come sta avvenendo in quella dell’elettronica con la nascita dei vari corner, Apple, HP, Sony) non possano portare un po’ di innovazione.
Wal-Mart gli scaffali se li fa gestire dall’industria a livello di shelf plan che fornisce il disegno su quello che deve esserci e come sistemarlo anche per le differenti stagioni, in modo che chi carichi sappia che fare e come farlo. Ad esempio quello delle birre è gestito da Sab-miller.

All’inizio ho parlato di iceberg, provo in conclusione, ad elencare alcuni dei problemi che stanno sotto il livello del mare, ma che sono altre ragioni che spiegano questa crisi:
1) Assortimento nazionale vs localismo
2) Contrattualistica fuori dal tempo
3) Finanza
4) Risorse umane
5) Eccesso di informazione, scarsità di conoscenza
6) Onestà
7) Valori e servizio al cliente o non servizio al cliente

Aldo Gay