Come al solito l’articolo trae spunto da uno studio effettuato sui Bilanci riferiti al periodo 2005-2011, e tiene quindi conto di un arco temporale abbastanza lungo e di differenti fasi economiche (quella espansiva 2005-2008 e quella recessiva 2009-2011).

Pur avendo le due aziende una dimensione diversa fra loro: nello specifico Penny Market produce un giro d’affari più che doppio rispetto a Prix Quality (rispettivamente 721 mln € vs 300 mln € nel 2011), ne parliamo nello stesso articolo poiché la nostra ottica di osservazione è quella della capacità di produrre profitti in maniera adeguata rispetto al rischio d’impresa (creazione di valore). Secondo quest’ottica, ed in continuità rispetto alle imprese esaminate nei precedenti articoli, Penny Market e Prix Quality occupano una posizione mediana (da qui il titolo dell’articolo, che trae spunto da una famosa canzone di Ligabue) nella nostra ipotetica classifica.

Nel periodo 2005-2011 le due aziende hanno, infatti, espresso livelli di redditività molto vicini alla media: il che vuol dire che esse non hanno particolarmente brillato e neanche prodotto performance fortemente negative.
Di seguito cercheremo di illustrare come le due aziende hanno operato sulle leve disponibili per orientare i risultati verso la creazione di valore (crescita, margini, rotazione dei capitali e grado d’indebitamento).
Prima di procedere con l’analisi è doveroso segnalare una sostanziale differenza di business model che riguarda Penny Market rispetto a tutte le aziende Discount esaminate, e che si riflette in maniera rilevante sulla redditività.
Nella Nota Integrativa al Bilancio 2011 di Penny Market si trovano infatti tre punti fondamentali per comprendere la genesi della redditività aziendale:

1. “Il margine lordo della società, tenendo in considerazione anche gli sconti finanziari sugli acquisti di merce, è nullo, a causa del fatto che il ribaltamento dei costi della merce alla controllante avviene senza l’applicazione di un margine addizionale”

2. “Il risultato operativo risulta invece essere positivo principalmente a causa del fatto che tutti i costi sostenuti nell’arco dell’esercizio vengono riaddebitati con un margine alla controllante o alla controllata per i servizi svolti nei loro rispettivi confronti.

3. Il saldo tra proventi ed oneri finanziari risulta essere positivo per effetto degli interessi attivi addebitati alla controllata ed e alla consociata per i finanziamenti ad essa erogati nel corso dell’esercizio”

Questa premessa è importante per interpretare i dati e orientare di conseguenza il giudizio sulla capacità reddituale complessiva di Penny Market.
La tabella che segue riassume pertanto le principali performance delle due aziende lungo il periodo 2005-2011:

Si può notare come, per quanto appena esposto, a differenza di Prix Quality e in generale della media settoriale, Penny Market presenti livelli di ROE (rendimento dei capitali dei soci) non molto distanti dalla concorrenza, partendo da risultati reddituali operativi (margine commerciale, EBITDA ed EBIT, ROI) nulli o prossimi allo zero.
L’ultimo dato della tabella, lo spread ROE-Ke rappresenta (l’ormai noto) differenziale fra il rendimento medio annuo del Capitale Netto (utile/Capitale Netto, che misura il rendimento degli azionisti sui capitali da essi investiti in azienda) e il costo (teorico) dello stesso (per approfondimenti rinviamo agli articoli precedenti su Eurospin e LIDL ITALIA).
In un’ottica di lungo periodo, tenendo conto del dato medio 2005-2011, possiamo osservare come entrambe le aziende presentino uno spread di valore negativo, in linea col dato settoriale.
Un parametro negativo di questa entità (-2% -3%) non significa che le imprese non facciano profitti (infatti sia Penny Market che Prix Quality hanno regolarmente prodotto utili lungo il quinquennio) ma che la dimensione di questi redditi è al di sotto delle (nostre) attese, in relazione al costo dei capitali impiegati (e quindi al rischio d’impresa).
Anche per Penny Market e Prix Quality l’analisi su base temporale (periodo pre-crisi e periodo recessivo) ha evidenziato un certo ridimensionamento delle principali performance finanziarie, seppur con intensità e in aree differenti.
Ma quali sono stati i fattori che hanno contribuito a (non) creare valore aziendale, dal punto di vista finanziario?

In prima battuta osserviamo i differenti livelli di crescita:

Dal grafico emerge in generale una minore crescita rispetto ai concorrenti, che ci consente di dire che nel complesso le due aziende non hanno certamente basato la propria strategia sull’espansione delle vendite.
L’analisi su base temporale evidenzia al contrario un differente andamento: mentre nel periodo 2005-2008 entrambe le aziende sono cresciute in maniera inferiore al settore (con un’intensità pari a circa la metà dei concorrenti), nel periodo 2009-2011, Penny Market ha perpetuato in questo gap di crescita, mentre Prix Quality ha invertito rotta, segnando un aumento delle vendite superiore a quello dei concorrenti (+9% vs +7%).

Tenendo bene a mente la premessa iniziale su Penny Market, analizziamo ora la capacità di generare reddito valutando il livello di margine commerciale (fatturato +/- variazione magazzino – consumi di merci) e l’EBITDA margin (margine commerciale – costi operativi, esclusi ammortamenti, interessi e imposte), che tiene conto dell’impatto degli altri costi operativi sul Margine Commerciale.

L’esame dei grafici ci permette di distinguere in modo netto le due realtà:

• Da un lato Penny Market che, in virtù delle politiche di ripartizione della redditività fra le varie aziende del gruppo di appartenenza, opera senza applicare ricarichi (margine commerciale nullo) ed esprime una scarsa redditività operativa (EBITDA) solo in funzione dei servizi prestati in favore delle società del gruppo;
• Dall’altro Prix Quality che, al contrario, esprime una capacità reddituale operativa allineata al settore, partendo però da posizioni migliori in termini di marginalità commerciale: questo accade poiché l’impresa ha una struttura di costi più pesante rispetto ai concorrenti di maggiori dimensioni.

Una terza leva disponibile per la generazione di valore consiste nel grado di efficienza nella gestione dell’attivo, che per il settore GDO misuriamo valutando la capacità di rotazione del magazzino (fatturato/magazzino):

Il grafico mette in luce, al contrario di quanto appena emerso per la redditività, una maggiore capacità di rotazione del magazzino da parte di Penny Market (che presenta tempi medi di giacenza delle scorte fra i più bassi del campione) ed una performance leggermente al di sotto dei concorrenti da parte di Prix Quality.
L’esame combinato di redditività e rotazione del magazzino ci permette di affermare che mentre per Prix Quality il principale punto di forza è rappresentato dalla marginalità, la capacità di far ruotare il magazzino è per Penny Market il principale driver di generazione di valore (ragionando sull’azienda come realtà giuridica a se stante).

Sempre tenendo bene a mente la premessa iniziale su Penny Market possiamo osservare come la capacità di generare margini e di contenere gli attivi influenza direttamente il rendimento dei capitali aziendali delle due imprese. Rendimento che rappresenta il primo e più importante pilastro della capacità di creare valore.

Il grafico evidenzia, come naturale conseguenza di quanto esposto in precedenza, uno scarso livello di redditività dell’attivo per Penny Market, in virtù dei margini commerciali nulli (vedi politiche infragruppo), e una performance di Prix quality inferiore ai concorrenti (a causa della più pesante struttura di costo).
Proseguiamo ora l’analisi valutando anche l’impatto delle variabili extra operative alla performance aziendale complessiva (il secondo pilastro della creazione di valore): ci riferiamo quindi al grado di indebitamento (e relativo peso degli oneri finanziari) e all’incidenza delle imposte sui redditi.

Le due aree hanno, infatti, e per motivi differenti, un peso rilevante sui risultati delle due aziende sotto esame.

Iniziamo da Penny Market. L’azienda presenta una leva finanziaria nulla ed un peso degli oneri finanziari prossimo allo zero. Questo avviene poiché, come ci spiegava la nota integrativa al bilancio 2011, l’azienda è creditrice netta verso le altre società del gruppo, a cui presta risorse finanziarie.
Per Penny Market quindi la gestione finanziaria non sottrae risorse ma ne produce (sotto forma di proventi finanziari) alimentando in modo significativo la redditività complessiva, come mostrato dal grafico seguente, nel quale confrontiamo il reddito operativo (EBIT, Earnings Before Interests and Taxes) con il saldo della gestione finanziaria (proventi finanziari – oneri finanziari):

Per quanto concerne Prix Quality i grafici mostrano invece un più intenso ricorso alla leva finanziaria, ma anche una minore incidenza degli interessi passivi sul fatturato.

L’elemento che differenzia in negativo Prix Quality rispetto a tutti i competitor esaminati non è tuttavia legato all’uso della leva finanziaria, ma risiede nella diversa e più elevata incidenza della componente di costo fiscale. Il tax rate (rapporto fra imposte sui redditi e reddito ante imposte) per il periodo 2005-2011 è infatti in media pari al 70% contro il 46% del resto del campione.
Questo maggiore carico fiscale rispetto ai competitor ha ridotto sensibilmente la redditività complessiva dell’azienda e quindi la redditività dei capitali investiti dai soci.
L’effetto combinato (e diverso fra le due aziende esaminate, soprattutto con riferimento al business model di Penny Market) in termini di marginalità, livelli di rotazione dell’attivo, uso della leva finanziaria e tax rate, ha determinato per entrambe le aziende rendimenti sui capitali investiti dai soci leggermente inferiori alle (nostre) aspettative, senza contribuire quindi ad accrescere il valore aziendale.

Il confronto dei dati medi 2005-2011 di Penny Market e Prix Quality evidenzia quindi un ROE rispettivamente inferiore di 2 e 3 punti rispetto al costo del capitale, in linea con i concorrenti.
Penny Market (intesa come singola realtà giuridica) non ha generato valore non tanto perché non è stata in grado di produrre performance positive bensì per il peculiare approccio alla formazione e distribuzione del margine commerciale fra le diverse aziende del gruppo di appartenenza.
Il gap di generazione di valore di Prix Quality, al contrario, è dipeso sia da risultati operativi leggermente al di sotto della media, sia da uno dei più alti livelli di imposizione fiscale riscontrato nel campione esaminato.
L’esame temporale della performance in termini di creazione di valore evidenzia infine un differente trend fra le due imprese: a differenza di Penny Market, Prix Quality appare in miglioramento nel periodo 2009-2011, forse grazie alla crescita del giro d’affari, superiore rispetto a quella media del settore nello stesso periodo.

Nel prossimo articolo concluderemo questa nostra indagine del settore discount parlando delle performance di D Più, Lillo e DICO.

Il gruppo PAC 2000A – una delle otto cooperative associate a Conad – cresce in tutte le regioni in cui opera, Umbria, Lazio, Campania, Calabria: 2,4 miliardi di euro di fatturato (+9,5 per cento rispetto al 2011), 956 soci, 13.478 addetti (+2,7 per cento rispetto al 2011) e una quota di mercato pari al 20,1 per cento, incrementata di 0,9 punti percentuali sull’anno precedente. La rete di vendita del gruppo conta 1.154 punti di vendita per una superficie complessiva di 596.083 mq (+8,2 per cento rispetto al 2011), che hanno sviluppato un fatturato di 3,2 miliardi di euro, in crescita del 9,7 per cento rispetto al 2011. L’utile netto si attesta a 48 milioni di euro. Il patrimonio netto del gruppo è 412 milioni di euro (+9,2 per cento). Le vendite, a rete omogenea, sono cresciute dell’1,36 per cento rispetto al 2011 e l’incidenza delle promozioni sul fatturato del gruppo è salita al 32 per cento. Nel 2012 PAC 2000A Conad ha sottoscritto accordi con 1.940 fornitori di merci e servizi sviluppando un fatturato di 966 milioni di euro. Con gli investimenti messi in cantiere per il 2013 – aperture per 29.700 mq di superficie di vendita e 800 nuovi posti di lavoro – PAC 2000A stima che l’incremento del fatturato supererà i 150 milioni di euro.

Le quattro (al momento) grandi e sottili vetrine interattive si trovano appunto nelle strade della grande mela, là dove oggi più che mai si respira l’aria tech grazie ai numerosi Angels che hanno deciso di promuovere numerose iniziative di startupper, proprio per dare alla Città quell’aurea tecnologica che mancava. Il target obiettivo di eBay è quella fetta di popolazione legata alla cultura innovativa, habitué del mcommerce (mobile commerce).

Lo studio è stato eseguito, in assenza dei Bilanci 2012, sui dati riferiti al periodo 2005-2011, tenendo quindi conto di un arco temporale abbastanza lungo e di differenti fasi economiche (quella espansiva 2005-2008 e quella recessiva 2009-2011).

Le aziende in esame, con differente intensità, hanno realizzato profitto agendo in maniera diversa sulle varie leve a disposizione (crescita, margini, rotazione dei capitali e leva finanziaria): allo stesso modo Lombardini e IN’S Mercato hanno risentito in maniera dissimile degli effetti della crisi economica in atto.

La tabella che segue riassume le principali performance delle due aziende lungo il periodo 2005-2011:

L’ultimo dato, lo spread ROE-Ke rappresenta (l’ormai noto) differenziale fra il rendimento medio annuo del Capitale Netto (utile/Capitale Netto, che misura il rendimento degli azionisti sui capitali da essi investiti in azienda) e il costo (teorico) dello stesso (per approfondimenti rinviamo agli articoli precedenti su Eurospin e LIDL ITALIA).

In un’ottica di lungo periodo, tenendo conto del dato medio 2005-2011, possiamo osservare come entrambe le aziende presentino uno spread di valore positivo (+3% Lombardini, +18% IN’S Mercato), che permette loro di accedere alla parte alta della classifica riguardo alla “capacità di creare valore”, assieme ad Eurospin (+18%) e LIDL ITALIA (+6%).

E’ opportuno precisare in questa sede che sulla base delle nostre analisi nessuna delle altre aziende esaminate (Penny Market, LILLO, DICO, Dpiù e Prix Quality) è stata in grado di generare un differenziale positivo fra rendimento e costo (teorico stimato) dei capitali investiti.

Anche per Lombardini e IN’S Mercato l’analisi su base temporale (periodo pre-crisi e periodo recessivo) ha evidenziato un sensibile ridimensionamento dei livelli di redditività sui Capitali investiti, quindi della capacità di creare valore.

Ma quali sono stati i fattori che hanno contribuito a creare valore aziendale, dal punto di vista finanziario?

In prima battuta osserviamo i differenti livelli di crescita:

Il grafico fa emergere un allineamento alla media dei concorrenti per quanto concerne Lombardini ed un posizionamento ampiamente inferiore nel caso di IN’S Mercato. Non sembra che le due aziende abbiano fatto dell’espansione delle vendite il punto di forza della propria strategia.

L’analisi su base temporale evidenzia, nel periodo 2009-2011, una diversa tendenza fra i due competitor: mentre Lombardini rallenta lo sviluppo delle vendite (+4% medio annuo), IN’S Mercato ottiene un aumento della crescita (+7%) rispetto al periodo precedente.

Analizziamo ora la capacità di generare reddito valutando il livello di margine commerciale (fatturato +/- variazione magazzino – consumi di merci) e l’EBITDA margin (margine commerciale – costi operativi, esclusi ammortamenti, interessi e imposte), che tiene conto dell’impatto degli altri costi operativi sul Margine Commerciale.

L’esame dei grafici ci permette di distinguere in modo netto due realtà:

* Da un lato Lombardini, che presenta livelli reddituali al di sotto della media e leggermente in diminuzione nei due periodi (2005-2008 e 2009-2011);

* Dall’altro IN’S Mercato che al contrario esprime una capacità reddituale fra le più elevate nel settore, ed in crescita rispetto al periodo pre-crisi

Quanto sopra ci permette di affermare che per IN’S Mercato il principale driver di generazione di valore è senz’altro rappresentato dalla capacità di lavorare sull’ottimizzazione dei margini commerciali e sul mantenimento della struttura dei costi sotto controllo.

Al contrario, per Lombardini, il maggior contributo alla generazione di valore arriva da aree di gestione diverse da quella reddituale, le cui performance come abbiamo visto sono al di sotto della media.

Un terzo fattore operativo di generazione di valore consiste nel grado di efficienza nella gestione dell’attivo, che per il settore GDO misuriamo valutando la capacità di rotazione del magazzino (fatturato/magazzino):

Il grafico mette in luce, al contrario di quanto appena emerso per la redditività, una maggiore capacità di rotazione del magazzino da parte di Lombardini (anche rispetto alla media dei concorrenti) ed una performance inferiore alla media da parte di IN’S Mercato.

Questo ci permette di affermare che per Lombardini uno dei principali driver di generazione di valore è senz’altro rappresentato dalla capacità di far ruotare il magazzino. Occorre tuttavia segnalare che l’ottima performance sul magazzino viene in parte assorbita dal forte peso dei crediti dell’azienda nei confronti delle società del gruppo. In termini finanziari questo fenomeno comporta un rallentamento della rotazione dell’attivo (che per Lombardini è pari a 2,8 volte nel periodo 2005-2011).

IN’S Mercato invece, nonostante parta da livelli di rotazione del magazzino più lenti, ottiene un livello medio di rotazione dell’attivo simile a quello di Lombardini (2,8 volte), grazie a tempi d’incasso più rapidi e a un minore fabbisogno di capitale complessivamente investito.

La capacità di generare margini adeguati e contenere gli attivi influenza direttamente il rendimento dei capitali aziendali, che rappresenta il primo ed il più importante pilastro della capacità di creare valore. Il grafico che segue evidenzia un livello medio di redditività dell’attivo che, per IN’S Mercato è pari al doppio di quello dei concorrenti e, per Lombardini, sin pone leggermente al di sotto della media.

In termini dinamici il rendimento dell’attivo è in diminuzione per tutte e due le aziende nei due periodi a confronto (prima e durante la crisi): Lombardini sperimenta infatti una contrazione della performance dal 3,6% al 3,1%, mentre IN’S Mercato scende dall’8,2% al 7%.

Proseguiamo ora l’analisi valutando l’impatto delle variabili finanziarie sulla performance aziendale (il secondo pilastro della creazione di valore).

L’analisi dimostra come Lombardini riesca a recuperare parte del proprio gap di redditività operativa (rispetto a IN’S Mercato), grazie ad una struttura finanziaria più conservativa, che le consente di contenere il peso degli oneri finanziari e quindi migliorare la redditività finale.

L’effetto combinato (e diverso fra le due aziende esaminate) di marginalità, livelli di rotazione dell’attivo e uso della leva finanziaria (positiva), ha determinato per entrambe le aziende rendimenti sui capitali investiti dai soci mediamente superiori alle (nostre) aspettative, con ciò ponendo le basi per accrescere il valore aziendale.

Il confronto dei dati medi 2005-2011 di Lombardini e IN’S Mercato evidenzia un ROE rispettivamente superiore di 3 e 17 punti rispetto al costo del capitale, laddove come più volte ribadito in media gli altri concorrenti ottengono performance negative.

Naturalmente, osservando nei grafici seguenti i dati su base temporale, si può notare, per entrambe le aziende, un significativo calo della capacità di creare valore come conseguenza degli effetti della crisi economica ancora in atto.

Appare chiaro dai suddetti grafici come IN’S Mercato presenti livelli di performance finanziaria di assoluto rilievo e per tale ragione ci sembra corretto evidenziarlo.

Per concludere, l’analisi dei bilanci di Lombardini e IN’S Mercato ci ha mostrato come sia stato possibile anche per i player del settore discount di minore dimensione, nel periodo 2005-2011, e nonostante la crisi, realizzare profitti e performance finanziarie positive, adoperando in maniera diversa le differenti leve di gestione a disposizione.

La settimana prossima parleremo di Penny Market e Prix Quality.

Il bilancio del 2102
L’attività della cooperativa nel 2012 rientra in un contesto estremamente duro, appesantito da oltre 5 anni di crisi e che ha visto a livello nazionale un tracollo di tutti gli indicatori economici ed una riduzione dei consumi del 4,3%. In tutto questo si è inserito poi il tragico evento che ha colpito l’Emilia nel maggio scorso, che la cooperativa ha subito e vissuto pesantemente in prima persona. I danni diretti e indiretti del sisma sono stimati in 13 milioni di euro. Nonostante ciò il bilancio di Coop Estense tiene.
L’esercizio chiude con una sostanziale tenuta delle vendite, a quota 1 miliardo e 379 milioni di euro (-0,1% sul 2011). Tenendo conto delle mancate vendite dovute alla temporanea chiusura di alcune strutture a seguito del sisma, così come del trasversale crollo dei consumi, si tratta di un risultato eccellente che ha permesso alla cooperativa di salvaguardare l’occupazione. Al suo raggiungimento hanno contribuito in maniera significativa le vendite di carburante, a quota 72 milioni di euro, realizzate dai distributori di Bari e di Brindisi, così come gli incassi realizzati grazie alle aperture domenicali.
In contrazione rispetto all’anno precedente (- 33%) ma positivo, l’utile consolidato si attesta a 10,594 milioni di euro. Un utile comunque superiore alle attese, visti i forti investimenti fatti per contenere l’inflazione e gli interventi straordinari per il ripristino delle strutture danneggiate dal terremoto. Per raggiungere questo risultato è stato determinante un forte presidio della redditività dell’impresa, attraverso interventi mirati ad ottimizzare i processi gestionali e ricercare le massime efficienze in tutti i settori, a fronte di una crescita delle utenze (tariffe, luce, gas,…) e dei costi del lavoro. Infine, anche la gestione finanziaria ha chiuso positivamente, con un risultato di 10,445 milioni di euro.
A fine 2012 Coop Estense conta 671 mila soci, di cui 116 mila nella sola provincia di Ferrara, dove hanno realizzato l’85% delle vendite; 54 punti vendita (di cui 29 a Modena, 12 a Ferrara, 12 in Puglia e 1 a Matera), 5.501 dipendenti, di cui 5.449 assunti con contratti a tempo indeterminato; 86.391 Soci prestatori.
Coop Estense è riuscita a dare risposte importanti, in termini di risparmio, alle crescenti difficoltà delle famiglie, investendo oltre 161 milioni di euro in difesa del potere d’acquisto, di cui 46 a favore esclusivo dei soci, e contenendo l’aumento dei propri prezzi nonostante una spinta inflattiva media del 3%.
“Il 2012 – commenta Mario Zucchelli, presidente Coop Estense – sarà ricordato come un anno duro e doloroso per il dramma del terremoto che, in un momento storico dominato da una crisi senza precedenti, ha colpito l’Emilia e la nostra impresa. La cooperativa ha saputo reagire pur nelle difficoltà senza mai venire meno ai principi che governano la sua attività: dal massimo presidio della convenienza, alle garanzie di sicurezza e salubrità dei prodotti.
La difficile situazione – prosegue Zucchelli – ci ha poi spinti a ripensare agli ambiti in cui la cooperativa può portare maggiori e nuove tutele alle persone. Per questo ha esteso la propria presenza nel mercato dei carburanti, avviando un percorso di sviluppo intenso ed ambizioso in tutti i territori in cui è presente. Così come ha intensificato la rete delle proprie convenzioni e della propria offerta in settori importanti come la salute ed il benessere”.

Il sisma
Il terremoto ha avuto pesantissime ripercussioni: sono sette i punti vendita che la cooperativa ha dovuto chiudere per diverso tempo a causa dei danni subiti e tuttora a Rovereto sul Secchia l’attività è svolta all’interno di una tensostruttura provvisoria.
Nonostante le enormi difficoltà, Coop Estense ha cercato di ripristinare il proprio servizio in tempi rapidissimi, mettendo al primo posto la massima sicurezza di soci e lavoratori. Ha poi avuto un ruolo determinante a fianco delle popolazioni colpite, costituendo un gruppo di lavoro che ha gestito gli approvvigionamenti quotidiani delle derrate alimentari per 22 campi, dislocati tra le province di Modena e Ferrara. La cooperativa è andata incontro alle difficoltà dei residenti nelle aree del cratere riconoscendo iniziative di sconto mirate e rispondendo alle difficoltà dei dipendenti, attraverso misure economiche per far fronte a bisogni contingenti e garantendo la massima disponibilità per le assenze dal lavoro.

Articolo Publiredazionale

Così come nel mondo macro-economico è finito un ciclo, anche nel retail siamo di fronte a nuovi scenari e a grandi cambiamenti. Le superfici si riducono, i prodotti sono più selezionati, ma soprattutto i clienti sono più esigenti. L’era della globalizzazione ha lasciato spazio alla personalizzazione e all’unicità creando nuovi bisogni e nuove aree non sempre presidiate. La sfida per il retail sta nel tradurre questi cambiamenti negli spazi che ormai sono necessariamente sia fisici che virtuali, generando curiosità e coinvolgimento, senza però intaccare la catena del valore.

I cambiamenti in atto nel contesto economico e tecnologico hanno determinato una profonda trasformazione sociologica e comportamentale, che si traduce in una serie di evoluzioni che coinvolgono tanto le persone che i modelli di business, così come sono stati concepiti fino ad oggi: è finito un ciclo durato decenni e il retail deve prenderne atto, per non restare soffocato nei nuovi meccanismi che emergono dal mercato.

L’approccio tradizionale al retail è ormai superato: i costi del Real Estate per le Primium location restano alti e difficilmente tenderanno a scendere, i competitor si moltiplicano e sono sempre più trasversali (l’on-line è ormai una regola e la sua diffusione sempre più capillare tra gli utenti), aumentano i problemi di servizio e di cash-flow legati alla gestione finanziaria, nei canali tradizionali gli investimenti per mantenere inalterato il valore del brand e rinforzarne l’identità sono onerosi, e alcuni settori hanno subito trasformazioni davvero radicali e irreversibili (si pensi ad esempio al mondo dell’editoria e della musica).

La competizione diventa sempre più agguerrita: come affrontare con successo tutti questi nuovi cambiamenti in atto? Il negozio deve reinventare un nuovo modo di essere, deve riuscire a captare i nuovi clienti, i nuovi stili e le nuove tendenze per riuscire a dare nuove risposte a nuove esigenze. Shopping experience, valorizzazione del tempo del cliente, personalizzazione dei prodotti e informazione sono solo alcune delle parole chiave da perseguire, che però funzionano solo se inserite all’interno di un modello forte e altamente coerente.

Il successo si raggiunge infatti con un modello chiaro in cui tutti i dettagli sono riconducibili alla stessa matrice: solo avendo bene in mente i valori fondanti dell’azienda, le proprie Brand Equity, è possibile trovare il modo di tradurli all’interno di un assortimento corretto e di uno spazio retail vincente, sia esso fisico o virtuale. Il retail non sarà più un semplice luogo di vendita, ma un’area di relazione con il cliente, una zona di comunicazione in cui condividere informazioni, valori, contenuti. Lo scopo ultimo è di far tornare il cliente al centro, un cliente sempre più consapevole, sempre meno singolo e più “comunitario”, sempre più attento al valore dei suoi acquisti.

La sfida per il retail sta proprio in questo: nel riuscire a catalizzare i cambiamenti del nuovo consumatore traducendoli in un’offerta che rispetti le sue esigenze (…mantenendo la profittabilità dell’azienda!), ma che sia anche in grado di stupirlo in termini di esperienza complessiva e punti di contatto. Solo in questo modo si può vincere la competizione e raggiungere degli obiettivi di successo.

Paolo Brugioni,
Amministratore Delegato ER spa,
Docente CUOA sui temi del Retail Management

Retail Management

1^ edizione | 18 giugno – 8 ottobre 2013

Percorso formativo su strategie e tecniche per operare con successo nel marketing dei processi distributivi.

Gli obiettivi sono:

• fornire metodologie per la gestione del prodotto, dalla pianificazione dei fabbisogni al controllo delle vendite, e del punto vendita, dall’allestimento alla gestione dello stock
• presentare un modello di retail che valorizzi le risorse umane in chiave strategica per il raggiungimento degli obiettivi di vendita
• sviluppare le competenze strategiche e operative per la gestione del web Retailing e lo sviluppo della multicanalità nelle vendite
• presentare i più evoluti modelli distributivi legati ai nuovi trend di consumo specifici delle varie aree di business.

Il percorso formativo si sviluppa da giugno a ottobre, per un totale di 10 lezioni, organizzate in sessioni di una giornata, il martedì dalle ore 9.30 alle ore 17.30.
Informazioni su www.cuoaretail.it

 

[via Casteddu]

]]> http://www.gdonews.it/2013/05/coop-etruria-simply-bilancio-2012-al-centro-dell%e2%80%99assemblea-dei-soci-di-mercoledi-a-siena.html/feed 0 http://www.gdonews.it/2013/05/conad-centro-nord-compie-50-anni-all%e2%80%99insegna-della-tradizione.html http://www.gdonews.it/2013/05/conad-centro-nord-compie-50-anni-all%e2%80%99insegna-della-tradizione.html#comments Sun, 26 May 2013 21:34:40 +0000 Dott. Andrea Meneghini http://www.gdonews.it/?p=9160 Venerdì 24 Maggio si è tenuta una tavola rotonda, coordinata dal giornalista Antonello Piroso, dove hanno partecipato Simona  Caselli, presidente Legacoop Reggio Emilia; Ivano Ferrarini, direttore generale Conad Centro Nord; Gian Carlo Muzzarelli, assessore Attività produttive e sviluppo sostenibile Regione Emilia-Romagna; Roberta Paltrinieri, sociologa dei consumi e docente all’Università di Bologna; Massimiliano Panarari, politologo e saggista, curatore del libro “Mezzo secolo di commercianti cooperativi. Conad Centro Nord e l’organizzazione dei dettaglianti in Emilia e in Lombardia”; Francesco Pugliese, direttore generale Conad .

Conad Centro Nord compie 50 anni e l’iniziativa è stata l’occasione per interrogarsi sul destino della società dei consumi, un tema che oggi sta affiorando con forza nei discorsi di tante persone, nelle famiglie, nelle paure di ciascuno di noi. Si è riflettuto su questi temi, partendo dall’esperienza compiuta dai commercianti fondatori di Conad Centro Nord – che, nell’Italia del Dopoguerra e nella nascente società dei consumi, intrapresero un cammino piuttosto originale – per portare poi la riflessione sull’attuale contesto economico, sui cambiamenti in atto nelle dinamiche sociali e nei comportamenti di acquisto e di consumo. Conad Centro Nord è una bella realtà cooperativa emiliano – lombarda ad insegna Conad. La loro sede è nelle Terre di Campegine (RE) a pochi km dall’altro importante cedi del mondo Conad, il Nordiconad a Modena. Se uno straniero leggesse questo articolo e venisse a conoscenza del fatto che le due aziende titolari del marchio Conad in Italia hanno i due cedi a pochissimi kilometri di distanza pur essendo presenti in tutte le regioni del Nord penserebbe che gli italiani sono tutti matti. Invece questa peculiarità spiega cosa significa la cooperazione e più in generale l’associazionismo. In Italia, nel Paese unito da solo 150 anni, le peculiarità regionali, non solo enogastronimiche, ma soprattutto culturali, sono tali e differenti che il fatto concreto di tenere unite realtà con obbiettivi non sempre simili, con attitudini sicuramente differenti, e con organizzazioni altrettanto differenti, riuscire a creare un concetto di unità all’interno delle varie culture e delle varie tradizioni (i singoli cedi) è un arte: chi riesce a tenere assieme tutte queste culture ha davvero una capacità manageriale (e politica) di livello superiore. Conad Centro Nord e Nordiconad, pur essendo vicine, sono di fatto lontanissime in termini culturali: la modenese, è stata da tempo, più rapida ad approcciare la “modernità”: ha una serie di Ipermercati rilevanti a marchio Leclerc, hanno uno sviluppo delle categorie del No Food davvero peculiare, con una suddivisione per categorie piuttosto precisa, ha fatto sviluppo ed acquisizioni (anche distanti) da molti anni. Negli anni avevano percorso anche la strada del Cash and Carry, insomma alla fine degli anni ’90 ed anni 2000 le caratteristiche di Nordiconad lasciavano pensare ad una ottima dinamicità del Gruppo, una estrema modernità. Gli anni della crisi hanno però colpito più duramente proprio gli innovatori (Nordiconad) che nonostante tutto continua a galleggiare con fatturati che tengono in piedi l’organizzazione. Conad Centro Nord non ha mai voluto avvicinarsi al format Ipermercati, la vocazione alimentarista è sempre stata la principale caratteristica dell’azienda. Diffidente a tutto ciò che è innovativo (Private Label prima, No Food poi) l’azienda reggiana si è sempre defilata dal mondo Conad nazionale, e relative strategie, proprio perché non voleva minimamente macchiare il proprio business che ha sempre prodotto numeri positivi. E questa poca propensione all’innovare haa, di fatto, salvato l’azienda negli anni della crisi. Il consumatore attuale ha abbandonato le spese negli Ipermercati, ritornando alla prossimità o al discount, e Conad Centro Nord lì è sempre rimasta, ha sempre presidiato egregiamente il vicinato, soprattutto nei territori emiliani. Il no Food, oggi in crisi spaventosa, è sempre stato gestito da un buyer del Food, solo ultimamente hanno frazionato le categorie inserendo due manager per tutte le categorie del non alimentare, e gli spazi nei negozi sono limitati: il food domina. Ed oggi il consumatore non compra No Food. Gli ultimi anni hanno visto l’azienda crescere in termini di quote di mercato con le acquisizioni di alcuni PdV ex Billa e soprattutto con l’acquisizione di buona parte dei supermercati Pellicano (Lombardini). Sembra che le logiche di gestione di Conad Centro Nord abbiano rapidamente dato i loro frutti, ed anche i PdV ex Lombardini oggi vantano performance interessanti. Oggi, a 50 anni dalla nascita, Conad Centro Nord è in un momento dove deve crescere, sia per logiche nazionali, sia per esigenze del mercato, ma il management vuole costruire un percorso di crescita molto meditato, e soprattutto in linea con la vocazione dell’azienda.

Illustre Presidente del Consiglio, riteniamo necessario segnalare la gravissima preoccupazione da parte delle imprese per l’ulteriore rallentamento dei consumi che l’aumento dell’Iva previsto per luglio di quest’anno provocherebbe nella situazione di acuta recessione che sta caratterizzando in particolare i primi mesi del 2013. Le più recenti stime effettuate da centri studi e istituti specializzati indicano, a regime, l’impatto di questa misura in un aggravio di costi pari a oltre 160 euro a famiglia, fatto tanto più grave in considerazione delle 9 milioni di famiglie che versano in situazioni di difficoltà economica, di cui 5 milioni a rischio povertà. L’aumento dell’Iva avrebbe effetti sul settore distributivo, su quello della produzione industriale, sull’agricoltura e sul mondo dei servizi, che operano sul mercato interno, con rilevanti conseguenze anche sui livelli occupazionali. Si andrebbe in questo modo a deprimere la domanda interna, che deve al contrario essere rilanciata come motore propulsivo della crescita e del Pil. Auspichiamo fortemente che il Governo, pur in una situazione di difficoltà nel recuperare risorse, trovi una soluzione definitiva a questo difficile problema, dando così un chiaro segnale ai consumatori italiani e alle imprese che hanno ancora la volontà di investire in questo Paese.

Interessante anche la ricerca fatta dalla CGA di Mestre che mostra come le famiglie numerose siano le più penalizzare dall’aumento dell’IVA. Ecco alcuni casi tipo:

SINGLE: lavoratore dipendente. L’ incidenza percentuale del rincaro dell’Iva sullo stipendio netto annuo si farà sentire maggiormente per le fasce meno abbienti. Infatti è dello 0,29% su un reddito annuo di 15.000 euro, cala allo 0,27% su un reddito annuo di 55.000 euro. In termini assoluti l’aumento di imposta cresce man mano che aumenta il livello retributivo. L’aggravio oscilla tra i 37 e i 99 euro.

- DIPENDENTE CON MOGLIE E FIGLIO A CARICO: l’incidenza percentuale dell’aumento è inversamente proporzionale al livello di reddito. E’ dello 0,33% per un reddito annuo di 15.000 euro, scende allo 0,30% per un reddito di 55.000 euro. In termini assoluti l’aggravio d’ imposta, man mano che cresce il reddito, sale da 51 a 113 euro.

- MOGLIE E 2 FIGLI: anche in questa tipologia famigliare l’incidenza percentuale dell’aumento dell’Iva è inversamente proporzionale al livello di reddito. Si attesta allo 0,34% su un reddito annuo di 15.000 euro, cala fino a toccare lo 0,31% su un reddito di 55.000 euro. Man mano che cresce il reddito, la maggiore Iva annua passa, in termini assoluti, da 61 a 120 euro.

- PIU’ FIGLI, PIU’ SI PAGA: dalle simulazioni emerge un altro risultato molto intuitivo: a parità di reddito, più aumenta il numero dei componenti di una famiglia, più si fa sentire il peso dell’ aumento dell’Iva.

Certo questo ulteriore aggravio impositivo sugli italiani, già in grande difficoltà, rischia di peggiorare ulteriormente la situazione economica. Ma soprattutto l’industria, che da diversi trimestri perde fatturato sul mercato interno, sarà la più danneggiata da un prevedibile ulteriore calo degli ordinativi, con conseguenze facili da immaginare anche sull’occupazione.
Il tema è molto delicato ma il Governo non sembra per ora aver trovato soluzioni concrete.

Oltre 150 i progetti presentati e valutati da una giuria di rilievo composta dai principali operatori della business information del settore: Blogmeter, CFI Group Italia, Duepuntozero Research Doxa, GfK Retail and Technology Italia, Nielsen, IRI. Candidate con Coop, Despar, Iper, Pam-Panorama e Selex, le due linee premium di marca privata Simply, Passioni e Sapori delle Regioni, si sono aggiudicate il primo premio della categoria Best in Premium PL con la seguente motivazione della giuria: ” Per aver inserito nel proprio assortimento a marche d’insegna Passioni e I Sapori delle Regioni, proponendo i due brand all’attenzione allargata del pubblico nazionale con una campagna pubblicitaria intensa, che ne sottolinea le ambizioni di marca a elevato valore aggiunto”.  “Siamo molto orgogliosi di aver ottenuto un riconoscimento così prestigioso, perché testimonia che le scelte strategiche e gli sforzi fatti per selezionare prodotti, ricette e fornitori sono stati premiati dai nostri clienti. -commenta Erica Fiore, Responsabile Marca Privata Simply® Italia. – Continueremo a sviluppare queste linee esclusive, per esaltare la nostra tradizione enogastronomica lavorando con piccole imprese artigianali, capitale del tessuto imprenditoriale italiano”. Il secondo riconoscimento del Retail Award è stato dato alla Caccia al Tesoro Simply “Scopri Milano, Vinci la Spesa”, che si è aggiudicata il terzo premio nella categoria Sostenibilità (decima edizione di Ethic Award). L’evento ha sottolineato l’interesse di Simply nel  promuovere messaggi etici per la comunità quali: il rispetto per l’ambiente, l’importanza della solidarietà verso le categorie svantaggiate e il valore di una vita sana all’aria aperta. “L’idea della caccia al tesoro è nata per coinvolgere la grande famiglia Simply e la comunità meneghina in una giornata di grande festa, – afferma Marco Brambilla, Direttore Regionale Lombardia e Lazio di Simply® Italia – con l’intento non solo di ringraziare il territorio per la fiducia che ci dimostra ogni giorno, ma anche per renderci portavoce di messaggi etici importanti quali il rispetto per la nostra città e l’impegno sociale verso le associazioni che si attivano quotidianamente nell’aiutare la comunità locale”.

]]> http://www.gdonews.it/2013/05/simply%c2%ae-italia-cresce-nel-nord-ovest-grazie-a-3a-aperti-30-punti-vendita-a-insegna-puntosimply.html/feed 0 http://www.gdonews.it/2013/05/lidl-il-retailer-tedesco-sempre-piu-annacquato-all%e2%80%99italiana.html http://www.gdonews.it/2013/05/lidl-il-retailer-tedesco-sempre-piu-annacquato-all%e2%80%99italiana.html#comments Sun, 19 May 2013 23:02:50 +0000 Dott. Andrea Meneghini http://www.gdonews.it/?p=9099 Lidl è un vero discounter inteso come il Retailer che, attraverso una gestione che tende ad ottimizzare personale, attività, spazi ed il tempo, crea valore e profitto attraverso alti fatturati e bassi costi di gestione. Aldi e Lidl, entrambi tedeschi, sono i due colossi di organizzazione ed efficienza propri della cultura tedesca. Dagli euro pallet sostenuti in basso in modo che il prodotto contenuto possa essere veicolato ed inserito nell’area vendita senza usare le mani ma sono gli strumenti di lavoro, alle casse che non hanno lo spazio per dare la possibilità al consumatore di inserire i propri acquisti nelle apposte borse della spesa ed aumentare i tempi di attesa, tutto è stato studiato in funzione della risorsa principale: il tempo. Per Lidl il tempo è davvero denaro, tutto è stato studiato in modo che ogni addetto (pochi per Punto di Vendita) debba impiegare pochissimo tempo in ogni attività che presta, anche il consumatore si deve adeguare ad ottimizzare i tempi di attesa alle casse. Lidl in Italia è presente da 20 anni, ed è stato considerato per moltissimo tempo un luogo dove il consumatore era quasi esclusivamente straniero. Quando arrivò in Italia la formula che offriva al nostro consumatore era radicale: tutti gli items erano a marchio di fantasia, spesso di provenienza tedesca con scritte in tedesco e con un assortimento davvero basico, una referenza per categoria. L’impatto con il consumatore italiano fu tragico, nessuno osava entrare in uno store così palesemente concentrato a vendere solo ed esclusivamente prodotti sconosciuti, a prezzi molto bassi e con magazzini che definire spartani era un eufemismo. Insomma una vera provocazione per il nostro stereotipo di consumatore che, di fatto, era e, talvolta è ancora attratto dall’esempio contrario di Retail. Negli anni a seguire la sfida con Eurospin si è fatta intensa, ed il leader teutonico ha dovuto fare di necessità virtù, creando una strategia alternativa alla crescita di Eurospin. Al centro di tutte le strategie di Lidl, in Europa, c’è sempre stata la comunicazione. Gli investimenti che Lidl opera in comunicazione sono davvero rilevanti se si pensa che nel 2012 ha investito in pubblicità somme talmente importanti da risultare il secondo retailer operante in Italia per gli investimenti compiuti sui media, dopo Conad e prima addirittura di Coop. A metà della prima decade degli anni 2000 Lidl decise di fare comunicazione sfruttando il proprio assortimento no food. L’intento era chiaro: utilizzare gli spazi non sfruttati nello store per sviluppare un concetto di vendita più vicino alla bancarella rionale che ad un’offerta non alimentare di un supermercato. I prodotti che venivano pubblicizzati avevano sempre un forte connotato stagionale (prodotti da giardino, accessori delle biciclette, biciclette stesse, scarponi da passeggio montano, etc.) ed i prezzi dei prodotti civetta erano talmente bassi che i consumatori italiani iniziarono ad avvicinarsi ai negozi a marchio Lidl per comprare quei prodotti e contestualmente acquistare qualcos’altro. L’obiettivo veniva quindi raggiunto: far entrare il consumatore italiano e fargli provare i famigerati prodotti unbranded per fargli scoprire che c’è della qualità. A sostegno di questa strategia si compi, in quegli anni, una vera rivoluzione: vennero inserite le Grandi Marche in assortimento: Ferrero, Barilla ed altri ancora entrarono nei negozi a marchio Lidl, occuparono gli spazi del più integralista dei Retailers. Il paradosso fu (ed è) che in termini di assortimento oggi Eurospin è più Discount rispetto a Lidl, almeno nel rapporto con le Grandi Marche. Questa strategia ha portato a notevoli crescite di fatturato in seno alla holding Schwarz (alla quale appartengono altre catene di supermercati tedesche, come Handelshof e Kaufland) nel mercato italiano, non rilevanti come Eurospin che in termini di numerica Punti di Vendita è irraggiungibile, ma in ogni caso davvero significative. Negli ultimi anni la crisi ha mietuto molte vittime, ed i consumatori stranieri sono stati i primi ad essere sprofondati in una povertà superiore a quella in cui si trovavano. La crisi del lavoro, la mancanza di liquidità ha colpito ovviamente anche il consumatore immigrato di Lidl che si è visto abbassare la battuta di scontrino in maniera vistosa, sebbene abbia aumentato la frequenza. Perché ciò è avvenuto? Intanto è meglio precisare che tale tendenza accomuna tutta la Grande Distribuzione, ma per Lidl la descrescita è ancora più marcata: lo straniero nella sua generalità è infatti abituato, per propria consuetudine e per abitudini alimentari, a fare acquisti quindicinali e consistenti, e venendo a mancare questo tipo di consumatore, mentre aumenta invece quello italiano, si vengono a sovrapporre anche abitudini di acquisto radicalmente diverse. Oggi i numeri e le statistiche ci raccontano del discount come di un formato in crescita di fatturato, anche a discapito dei supermercati e degli ipermercati, e Lidl ha compreso perfettamente la situazione, è il momento ideale per acquisire quote di mercato rilevanti a discapito non tanto della concorrenza diretta, quanto della concorrenza dei supermercati: deve convincere definitivamente il consumatore italiano che il suo magazzino, sempre uno uguale all’altra rigidamente, è un posto dove quel tipo di consumatore si può trovare perfettamente a suo agio negli acquisti.

E così ha dapprima provveduto a sfornare il pane direttamente dentro le proprie strutture ed a offrire al consumatore i referenze a suo Brand ma prodotti da importanti aziende italiane ognuna leader nella sua categoria e per concludere nella campagna pubblicitaria della primavera 2013 si sferra l’attacco finale al mercato con una comunicazione molto chiara: il marchio Lidl è abbracciato , avvolto dalla bandiera tricolore italiana e la scritta sotto “Lidl è per te”, in prima pagina domina lo spazio un agricoltore italiano seduto al fianco dei contenitori di latte che sorridente presenta a lato la scritta “Anch’io!” e sopra la didascalia: “Non cambiare stile di vita, cambia supermercato”. Come a dire, vieni da me, non sono più un discount. Molti prodotti caseari nel volantino e di conseguenza negli store presentano infatti il nostro tricolore a dimostrare la definitiva scelta di campo del colosso tedesco. Arrendersi davanti agli italiani ed alla sua straordinaria tradizione enogastronomica.

Anche in questo caso lo studio è stato eseguito, in assenza dei Bilanci 2012, sui dati riferiti al periodo 2005-2011, tenendo quindi conto di un arco temporale abbastanza lungo e di differenti fasi economiche (quella espansiva 2005-2008 e quella recessiva 2009-2011).

A differenza del leader di settore, LIDL ITALIA, pur presentando costantemente risultati di gestione positivi (chiudendo in utile in tutti gli esercizi del periodo), mostra di avere risentito in misura sensibile degli effetti della crisi economica in atto. Si rileva, infatti, una netta divergenza fra fase espansiva e recessiva in termini di crescita, margini e quindi capacità di creazione di valore aziendale e per gli azionisti.

La tabella che segue riassume le principali performance dell’azienda prima e durante la crisi economica:

L’ultimo dato, lo spread ROE-Ke rappresenta il differenziale fra il rendimento medio annuo del Capitale Netto (utile/Capitale Netto, che misura il rendimento degli azionisti sui capitali da essi investiti in azienda) e il costo (teorico) dello stesso.

Se tale spread è positivo significa che l’azienda è stata in grado di generare in maniera durevole livelli reddituali superiori alle attese, quindi di creare Valore aziendale e per gli azionisti. Dal punto di vista strategico quest’abilità non può che dipendere dal possesso di vantaggi competitivi durevoli nei confronti della concorrenza, che trovano quindi riscontro in risultati di gestione ampiamente al di sopra della media.

Rammentiamo che il costo teorico del Capitale Netto esprime la pretesa di rendimento che un investitore “razionale” dovrebbe avere sui propri capitali investiti, e quindi è pari al rendimento che esso potrebbe ottenere dai titoli di Stato pluriennali, a cui si aggiunge un extra rendimento (rispetto a quello offerto dai titoli di Stato) che potrebbe ottenere investendo in azioni quotate sul mercato borsistico italiano, a cui si aggiunge infine un ulteriore pretesa di rendimento in funzione dei “fondamentali” della specifica azienda (più è piccola più e rischiosa, più è indebitata più è rischiosa).

Se ragioniamo in un’ottica di lungo periodo e teniamo conto del dato medio 2005-2011 possiamo osservare come LIDL Italia presenti uno spread di valore positivo (+6%), che le permette di accedere alla seconda posizione per capacità di creare valore nel tempo, dopo Eurospin (+18%).

Tuttavia se approfondiamo l’analisi su base temporale notiamo invece come la performance sia in peggioramento dall’ottimo 11% del periodo pre-crisi (sintomatico di livelli di redditività del Capitale Proprio elevati, a differenza di quanto accade nel settore) al -1% del periodo recessivo (soprattutto a causa delle performance registrate negli esercizi 2009 e 2011).

Possiamo quindi affermare che LIDL Italia, dopo aver ottenuto ottime prestazioni finanziarie nel periodo antecedente la fase di rallentamento economico, è stata poi in grado di resistere meglio di altri ai colpi della crisi “mantenendo” il proprio valore, anche se in questo frangente ha registrato performance positive ma molto inferiori rispetto al passato.

Ma quali sono stati per LIDL Italia i fattori che hanno contribuito a creare prima e difendere poi il valore aziendale, dal punto di vista finanziario?

In prima battuta osserviamo i differenti livelli di crescita:

Se complessivamente nel periodo 2005-2011 LIDL Italia è cresciuta in misura leggermente superiore ai concorrenti, il confronto fra i due diversi periodi esaminati mette in luce un forte trend di sviluppo nel periodo pre-crisi (+16% annuo contro il +12% dei concorrenti) e una bassa crescita nel periodo 2009-2011 (+2% medio annuo contro uno sviluppo medio annuo dei fatturati del 5% da parte della concorrenza).

Riteniamo che questa evidente inversione nei trend di crescita abbia giocato un ruolo importante nella contrazione della performance finanziaria aziendale.

Analizziamo ora la capacità di generare reddito: l’impresa presenta un livello di margine commerciale (fatturato +/- variazione magazzino – consumi di merci) stabile e superiore di due punti rispetto ai competitor (24% vs 22%). Si tratta di uno dei livelli più alti riscontrati nel campione di aziende analizzate nel settore discount.

Così come per Eurospin avevamo identificato nella rotazione del magazzino il principale driver di valore, la capacità di operare stabilmente con livelli di marginalità commerciale superiori ai competitor rappresenta senz’altro per LIDL Italia l’elemento più rilevante nella formazione della performance finanziaria.

Se vogliamo tenere conto dell’impatto degli altri costi operativi sul Margine Commerciale, dobbiamo osservare l’andamento dell’EBITDA margin (margine commerciale – costi operativi, esclusi ammortamenti, interessi e imposte). Dal grafico notiamo come, a differenza di quanto accaduto per il primo margine, LIDL Italia abbia registrato, in rapporto al giro d’affari, un calo considerevole del reddito operativo lordo nel periodo 2009-2011 (dal 6 al 3,9%), pur attestandosi sempre al di sopra del dato medio di settore.

Una delle cause di questa perdita di redditività è da ricercarsi nella differente velocità con cui, nel periodo 2009-2011, sono cresciuti i costi per servizi (+8,9% annuo) rispetto ai ricavi (+2% annuo), mentre nel periodo pre-crisi 2005-2008 il trend di sviluppo di queste due importanti voci di Bilancio era sostanzialmente allineato. La maggiore crescita di questi costi potrebbe essere forse legata all’aumento delle promozioni o dei budget pubblicitari per cercare di espandere e/o mantenere i volumi di vendita anche nel periodo recessivo.

Anche il costo del personale è cresciuto ad una velocità superiore rispetto a quella del giro d’affari, ma si tratta di un fenomeno preesistente al 2009, e comunque riscontrato anche in altre aziende del settore.

In conclusione, pur mantenendo livelli reddituali al di sopra della media, LIDL Italia mostra un rilevante calo della redditività aziendale, che come vedremo ha pesato in maniera notevole sulla performance finanziaria complessiva.

Il grafico che segue evidenzia in modo puntuale l’andamento dell’EBITDA in relazione al giro d’affari nei due periodi a confronto:

La contrazione del MOL nei due periodi osservati, in rapporto al fatturato, è di circa il 35%, contro un calo che in media è stato del 17% per i concorrenti. Nello stesso periodo soltanto DICO ha registrato un maggiore livello di contrazione del margine operativo lordo, segnando un -74%.

Anche non tenendo conto dell’ottima performance registrata nel 2005, che potrebbe in qualche modo “alzare la media” del primo periodo, il dato reddituale medio 2006-2008 (5,4%) resterebbe ampiamente superiore a quello successivo 2009-2011 (4%).

Un terzo ed ultimo fattore operativo di generazione di valore consiste nel grado di efficienza nella gestione dell’attivo, che per il settore GDO misuriamo valutando la capacità di rotazione del magazzino (fatturato/magazzino):

Il grafico mette in luce una stabile capacità di far ruotare il magazzino più velocemente dei concorrenti.

Confrontando i dati nei due periodi di riferimento, possiamo osservare che mentre LIDL Italia è stata in grado di mantenere i propri livelli di rotazione, i concorrenti hanno al contrario rallentato, passando dalle 19 volte del periodo 2005-2008 alle 17 volte del periodo 2009-2011.

Alla luce di quanto sposto più sopra, è possibile sostenere che livelli di redditività superiori al settore (seppure in forte calo) e più veloce rotazione del magazzino permettono a LIDL Italia di ottenere i migliori livelli di rendimento sui capitali investiti, dopo Eurospin, anche grazie al modesto peso degli interessi passivi conseguente una struttura finanziaria meno aggressiva rispetto a quella dei concorrenti.

Il rendimento dell’attivo, in forte diminuzione nei due periodi a confronto, è comunque in media superiore di tre punti percentuali rispetto al dato dei competitor.

Dal momento che, come abbiamo visto, la rotazione del magazzino è rimasta pressoché invariata, così come il peso degli immobilizzi dell’azienda, il forte ridimensionamento del rendimento dell’attivo è da imputarsi quasi esclusivamente alla perdita di redditività operativa di cui si è discusso in precedenza (ovvero a parità di capitale investito e di rotazione dei magazzini, l’azienda guadagna di meno).

Proseguiamo ora l’analisi valutando l’impatto delle variabili finanziarie sulla performance aziendale.

L’azienda presenta nel complesso dei sei anni un grado di leva finanziaria più basso rispetto ai concorrenti (0,8x vs 1,1x), anche se l’analisi dei due periodi mostra un aumento del ricorso al sistema bancario nel periodo 2009-2011, a differenza di quanto avviene in media per i competitor, stabili al valore 1,1x in entrambi i periodi.

Il modesto ricorso alla leva finanziaria ha consentito a LIDL Italia di mantenere un’incidenza degli interessi passivi sul fatturato leggermente inferiore ai competitor (0,32% vs 0,39%), con ovvi benefici in termini di contributo alla redditività finale.

L’effetto combinato di margini e livelli di rotazione del magazzino superiori alla media, e di un uso contenuto della leva finanziaria (positiva), ha determinato rendimenti sui capitali investiti dai soci mediamente superiori alle (nostre) aspettative.

Il peggioramento della performance reddituale nel triennio 2009-2011 fa si che non sia possibile affermare che ci troviamo di fronte ad un’azienda in grado di generare valore in maniera stabile nel tempo, come nei confronti del principale player di settore, ma ci impone di articolare meglio il giudizio su LIDL Italia.

In una prima fase, quella espansiva, l’impresa è stata in grado di accrescere il proprio valore, grazie a performance molto positive, in una seconda fase, quella recessiva, la modesta crescita ed il calo dei margini hanno generato performance comunque positive ma tuttavia nell’ambito di una strategia volta al “mantenimento” del valore aziendale.

Detto questo segnaliamo in chiave positiva per LIDL Italia che nel periodo 2009-2011 soltanto Eurospin ha operato al di sopra delle (nostre) aspettative, soltanto due imprese hanno saputo invece “mantenere” valore aziendale (tra cui appunto LIDL Italia), mentre tutte le altre imprese del campione analizzato hanno distrutto valore.

Come anticipato il confronto dei dati medi 2005-2011 premia l’azienda, che presenta un ROE superiore di 9 punti rispetto al settore, ed anche uno spread di valore positivo (a differenza dei concorrenti).

Se osserviamo invece i dati sui due periodi, notiamo un significativo calo della redditività sul capitale proprio (ROE dal 19 al 9%), come conseguenza della contrazione della redditività operativa (ROI dal 10 al 4%) solo in parte compensata dal maggior uso della leva finanziaria (positiva).

Si noti inoltre l’inversione di tendenza dello spread fra Rendimento (ROE) e Costo teorico del Capitale Netto (Ke). Il dato medio passa infatti dal +10% del periodo 2005-2008 (l’azienda crea valore) al -1% del successivo periodo 2009-2011 (l’azienda non crea valore).

Come mai il Rendimento sui Capitali Propri (ROE) diminuisce di dieci punti nei due periodi? La tabella che segue riepiloga l’evoluzione di tutti i fattori che incidono sulla redditività dei capitali investiti dai soci, e ci aiuta a rispondere a questa domanda.

La tabella ci dice che il principale fattore di deterioramento della redditività per gli azionisti è da ricercarsi quasi esclusivamente dal calo della marginalità operativa, poiché tutti gli altri fattori sono migliorati (vedi Rotazione dell’attivo, leva finanziaria positiva) o riamasti sostanzialmente invariati (onerosità del debito, peso delle componenti extra caratteristiche).

L’analisi dei bilanci di LIDL Italia ha dimostrato come questa sia il secondo player nazionale del settore discount non solo in termini di fatturato ma anche e soprattutto a livello di performance finanziaria, seppure con evidenti differenze di crescita e tenuta dei margini rispetto al leader settoriale nel periodo 2009-2011.

La settimana prossima parleremo di Lombardini.

[via ilsole24ore]