GDO News

Lillo: inaugurata la nuova sede

Dott. Andrea Meneghini — Mon, 08 Mar 2010 00:03:22 +0000

Lo scorso 27 Febbraio si è svolto a Gricignano di Aversa, nella sede della Lillo Spa, un evento che avevamo preannunciato e che ha caratterizzato un punto di svolta nella storia del Gruppo. Il Cav. Podini, patron di MD, ha spiegato che “ questo evento – l’inaugurazione della palazzina uffici nel 15° anno di vita della Sua creatura ( ndr.) – è solo un pretesto per segnare un momento, un ringraziamento a chi ha collaborato a portare sino a qui l’azienda.” Un evento, molto ben organizzato da una delle “colonne portanti” della catena, il direttore marketing e comunicazione Dott.ssa Anna Campanile , che è iniziato con una gara di Ferrari Challenge, auto sportive di cui MD è sponsor e che rappresenta la grande passione del Cavaliere. Durante l’incontro proprio il proprietario del Gruppo ha spiegato che “l’obbiettivo di MD per l’anno in corso è raggiungere il fatturato di 650 milioni di euro, […] ed aprire 40 nuovi Punti Vendita.” Attualmente MD consta di 275 Punti Vendita e si sviluppa dall’Abruzzo sino alla Sicilia, vero terreno di prossima conquista, attraversando tutte le regioni del sud Italia. Due grandi Cedi, uno proprio in Sicilia e l’altro a Gricignano di Aversa, garantisco veloci e puntuali approvvigionamenti ai Punti Vendita.

La competitività dei prezzi è una caratteristica fondamentale dell’offerta MD che viene ottenuta, e qui sta il segreto, proprio nel binomio tra convenienza e qualità degli acquisti, grazie anche alla sinergia ottenuta tra ufficio acquisti ed il profondo lavoro di analisi e ricerca dell’ufficio “Controllo e Qualità.” Una realtà che ha l’ambizione di crescere ancora e rafforzare la propria leadership.

Comunicato Selex: Famila, crescono punti di vendita e clienti

Dott.ssa C. Grillo — Mon, 08 Mar 2010 00:03:03 +0000

Presente in tutta la Penisola con 179 punti di vendita, anche nel 2009 “Famila”, che fa parte del “Gruppo Selex”, ha registrato una crescita delle vendite del + 6% rispetto al 2008, superiore alla media del mercato, per un fatturato di 1.550 milioni di euro. Nel corso del 2009, sono stati inaugurati 19 nuovi Famila, di cui 13 Famila, 4 Famila Superstore e 2 Iperfamila. Quest’anno si prevede l’apertura di altre 21 unità, per una superficie complessiva di circa 40.000 mq e l’ingresso di 600 nuovi addetti. Con queste nuove aperture, il numero dei punti vendita toccherà a fine anno le 200 unità, per circa 2,4 milioni di clienti in tutta Italia. Il successo di Famila è dimostrato anche dal fatto che ogni settimana circa 2 milioni di consumatori visitano i suoi punti vendita, anche perché Famila è nota per la sua grande convenienza. Convenienza che non vuol dire solo risparmio, ma anche comodità, servizio, punti di vendita curati e accoglienti, e un’offerta completa e innovativa in tutti i comparti, alimentari e non. Al miglior prezzo. Il valore delle vendite in promozione nel 2009 è aumentato infatti dell’11,1% rispetto all’anno precedente, per uno sconto complessivo erogato di 120 milioni di euro. E anche per quest’anno sono stati pianificati interventi e tagli prezzo importanti, per un risparmio assicurato alle famiglie. “Il nostro settore sta facendo la sua parte nel supportare la tenuta del potere d’acquisto delle famiglie — dichiara Maniele Tasca, direttore generale Gruppo Selex – Famila è in prima linea, con investimenti promozionali crescenti. E i nostri clienti ci hanno premiato, tanto che, nonostante la crisi, registriamo un aumento costante delle vendite”. Interessante notare quali siano i prodotti più scontati e acquistati sugli scaffali del Famila, anche per capire come si orienta il consumatore. Nella drogheria: olio di oliva, passata di pomodoro, riso, latte uht, cereali prima colazione. Nei prodotti freschi: pasta fresca, burro, dessert, affettati. Nel comparto igiene e cura casa: rotoli di carta, detersivi per lavastoviglie e per bucato, dentifrici e shampoo.
Le occasioni di risparmio più allettanti sono comunicate, oltre che attraverso volantini e nei punti di vendita, anche da una campagna radiofonica sulle reti Rai e sui principali network nazionali.

Sisa premiata a Roma in occasione del decennale di Confimprese

Dott. Andrea Meneghini — Mon, 08 Mar 2010 00:02:03 +0000

Presso l’Open Colonna Palazzo delle Esposizioni di Roma, si è svolto la scorsa settimana il Gala Dinner per i 10 anni di Confimprese in occasione del quale Sisa Spa si è distinta nella categoria ”innovazione”, aggiudicandosi un prestigioso riconoscimento. Nel corso della serata, di fronte a un numerosissimo parterre di protagonisti d’eccellenza tra industria, retailers e stampa, il presidente Mario Resca ha aperto l’evento confrontandosi con il giornalista Bruno Vespa, sullo stato di salute del retail in Italia.Tra le tematiche dibattute, la necessità inderogabile di una burocrazia sempre più snella e agile, senza la quale le imprese non possono crescere e fare business.Terminato il breve tête à tête tra il presidente di Confimprese e il noto anchorman, sono seguiti i Confimprese Awards alle aziende che si sono contraddistinte in questo decennio per:

• innovazione

• ecosostenibilità

• brand awareness nel mondo

• migliori risultati economici

• sviluppo della rete distributiva

Innovazione intesa come cambiamento e quindi progresso: un’apposita Commissione interna ha giudicato, sulla base di criteri oggettivi, Sisa tra le case history più performanti nel tema dell’innovazione. L’insegna bolognese, infatti, è stata a partire dai primi anni novanta, la catena italiana che ha dettato le regole per un cambiamento di rotta della DO, lavorando sulla concentrazione dei soci, assistita da sistemi logistici e informatici di primissimo livello e affiancata da un management di sicuro affidamento e fedeltà. Un modello che è stato oggetto di studio e approfondimenti anche in ambito universitario, nonché di indirizzo per le altre insegne.

Ultima performance ma non meno importante, la scelta di utilizzare etichette elettroniche anche nel settore ortofrutta; per legge, infatti, queste debbono contenere informazioni e colori diversi da quelle tradizionalmente utilizzate per la sala e quindi più complesse da gestire.Ma questo è solo uno degli esempi dell’assistenza informatica e logistica fornita dal sistema interno che si sviluppa anche attraverso la produzione di prodotti di nuova concezione volta a rispondere ai trend consumistici attuali.Una tendenza, quella dell’innovazione in Sisa, dimostrata e premiata anche in occasione della fiera Marca 2009 con il Primo Premio MARCA all’Innovazione della marca commerciale per “Lo Spuntino”, una linea di piatti pronti realizzata in collaborazione con Furlotti, leader nel settore insaccati.Una costante che nel tempo ha caratterizzato l’insegna sempre alla ricerca di operazioni che favoriscano l’innovazione, il risparmio nei confronti del consumatore e una maggior ottimizzazione del dialogo con il mercato.

Sisa 2: attenzione per il sociale da parte dell’insegna bolognese

Dott. Alessandro Foroni — Mon, 08 Mar 2010 00:01:37 +0000

Sisa e l’impegno sociale, ancora una volta il binomio si pone come fondamentale per l’insegna bolognese la quale dall’8 al 27 marzo 2010, sarà sponsor insieme a Unes, nell’operazione “Mediafriends & La Fabbrica del Sorriso”. Proprio in questi giorni, infatti, SISA ha deciso di contribuire in modo considerevole al sostegno di questa importante iniziativa di solidarietà, il cui tema della raccolta fondi sarà: “curare i bambini ammalati in Italia e nel mondo. Ogni bambino e’ anche nostro: insieme possiamo curarne tanti”.
Un gesto tangibile per donare un sorriso di speranza che si esplicherà, infatti, attraverso l’aiuto ai progetti umanitari di quattro ONLUS:

FONDAZIONE FRANCESCA RAVA – N.P.H. ITALIA ONLUS
Area d’intervento: AMERICA CENTRALE, HAITI – PORT AU PRINCE

AISTMAR
Area d’intervento: ITALIA

SOLETERRE ONLUS
Area d’intervento: CONGO

CIAI ONLUS
Area d’intervento: CAMBOGIA

Creazione di un’unità mobile pediatrica per aiutare i bambini che vivono nelle aree tribali della Cambogia, dove la situazione sanitaria è estremamente critica.

L’intera operazione verrà divulgata con una campagna di comunicazione dai canali Mediaset e radio 101, nella settimana dal 14 al 21 marzo, nonché annunciata nei pdv della catena attraverso specifiche locandine in store. Non è una novità che l’insegna decida di porre i più piccoli malati, sofferenti di incurie o semplicemente privi dei propri diritti fondamentali, al centro del proprio impegno; basti ricordare, infatti, il Centro di cardiochirurgia infantile presso l’Ospedale Pediatrico dell’Università di Damasco, l’assistenza al Villaggio del Fanciullo di Arbabà in Etiopia, fino alla più recente inaugurazione del nuovo Cardiac Center in Camerun, per i bambini affetti da cardiopatie infantili.“Siamo, come sempre, compiaciuti di poter concorrere al successo di iniziative sociali importanti come quella della Fabbrica del sorriso” – afferma il direttore mkt nazionale Danilo Preto – “un’altra testimonianza della forte sensibilità dei nostri soci di voler essere vicini a bambini meno fortunati. È giusto, infatti, che ognuno di noi, ogni tanto, faccia i conti con la propria responsabilità sociale e ci sia per davvero”. Sisa c’è. E ci sarà sempre per contribuire al miglioramento del livello di vita di chi ha bisogno di assistenza.

Vendite Flash Unioncamere ultimo bimestre 2009: vento in poppa alle vendite con possibile 2010 un po’ più amaro

Dott. Andrea Meneghini — Mon, 08 Mar 2010 00:01:26 +0000

Tenendosi lontani dal banco surgelati (i cui prezzi sono in aumento) e puntando invece sull’acquisto, magari in promozione, di prodotti di ampio uso per gli appassionati della dieta mediterranea (pasta, olio extravergine d’oliva, mozzarelle), gli italiani hanno ripreso ad acquistare con assiduità nei supermercati. E non solo in quelli di nuova costruzione, ma anche in quelli sotto casa. Lo dimostra l’ultima rilevazione sulla Grande Distribuzione Organizzata (GDO), contenuta in Vendite Flash, il bollettino bimestrale di Unioncamere sulle dinamiche dei prodotti del Largo Consumo Confezionato (che include i reparti di drogheria alimentare, bevande, fresco, freddo, cura degli animali, cura della casa e cura della persona) nella GDO. Nell’ultimo bimestre 2009, i volumi di vendita sono ancora lievemente aumentati (+2,2%), proseguendo il cammino di risalita già registrato nel precedente bimestre, anche grazie al mantenimento di una politica di contenimento dei prezzi che le imprese della GDO hanno assicurato per tutta la seconda meta’ dell’anno (-1,0% l’andamento nel VI bimestre). A beneficiarne, oltre che i consumatori, sono i fatturati (+1,2%) sia degli esercizi di nuova apertura, sia di quelli preesistenti, che vedono consolidarsi la ripresa delle vendite già avviata nel precedente bimestre. I prezzi dei prodotti del Largo Consumo Confezionato (che include i reparti di drogheria alimentare, bevande, fresco, freddo, cura degli animali, cura della casa e cura della persona) risulta in linea con quello del bimestre precedente (pari al -1% su base annua). Il risultato e’ l’esito di un lieve rientro del calo del costo della spesa dei prodotti alimentari e del contemporaneo ampliamento della caduta dei listini non alimentari. Tra i prodotti alimentari, quelli del freddo segnano nel VI bimestre una riduzione della caduta del costo della spesa, che passa dal -3.7% anno su anno del periodo precedente al -1.8% dei mesi più recenti. I contributi più rilevanti rispetto a questa dinamica sono i rincari dei surgelati dolci, che vedono un aumento dei prezzi di oltre l’11%, delle pizze surgelate (+2.9%) e dei surgelati di pesce (+2.3%). Per la drogheria alimentare emerge nel bimestre una riduzione del costo della spesa pari al -2.7%, un decimo in meno rispetto al risultato del periodo precedente. In territorio negativo si ritrova l’andamento dei prezzi di prodotti come la pasta di semola (-9.4% anno su anno), l’olio extravergine di oliva (-6%) e il latte Uht (-4.8%), categorie merceologiche che comunque col passare dei mesi mostrano flessioni gradualmente meno intense.
Il reparto del fresco e’ quello che presenta la riduzione del costo della spesa più intenso, pari al -3.9% tendenziale, dal -4% del V bimestre. Fra i prodotti più rappresentativi del reparto che hanno contribuito alla flessione si trovano le mozzarelle (-3.8% tendenziale), lo yogurt funzionale (-5.2%) e il latte fresco (-6.5%). Importante in questi casi potrebbe essere stato il contributo delle promozioni commerciali proposte dalla distribuzione e premiate dai consumatori. A differenza dei reparti precedenti, le bevande registrano un incremento del costo della spesa di circa un punto percentuale.
Spiccano in questo caso i rincari dei vini liquorosi e dei distillati bianchi. Per quanto riguarda i reparti non alimentari, si riducono ulteriormente i prezzi dei prodotti per la cura della casa, la cui dinamica scende dal -0.1% del V bimestre al -1% del VI. In particolare, diminuisce il costo degli accessori da tavola usa e getta, dei prodotti per il trattamento del bucato e dei sacchetti e vaschette alimentari.
Non si può escludere per questi prodotti il prevalere di un effetto di concorrenza associato ad altri formati distributivi, come i discount, che spingono le catene della distribuzione a intensificare le politiche promozionali. Infine, per i prodotti della cura per la persona emerge una stabilizzazione dei prezzi, che variano anche nel VI bimestre del -0.1%. I rincari di saponi per la persona, fissativi e lame e rasoi da uomo tendono ad essere compensati dalla riduzione di prezzo di altri prodotti, come pannolini, deodoranti e bagno/doccia schiuma. Il Sud e’ l’unica macro-ripartizione a segnare una riduzione del fatturato (-0,8%). Tra le regioni meridionali la forte riduzione registrata in Campania (-4.3%) e’ compensata dall’andamento pari ma di segno opposto (+4.3%) della Sardegna.
La Sicilia e l’aggregato regionale Abruzzo e Molise mettono a segno una crescita del fatturato, rispettivamente dell’1.2% e del 3%. Nell’aggregato regionale Basilicata e Calabria il giro d’affari cade invece del -2.7% tendenziale. Al centro, in Umbria il valore delle vendite segna un calo del -1.1% su base annua. Toscana e Marche presentano un fatturato stabile rispetto ai risultati raggiunti nello stesso periodo dello scorso anno. Nel Lazio infine il giro d’affari complessivo segna un aumento del +1.9%. Nel Nord-Est spicca il risultato dell’Emilia Romagna che vede aumentare il valore delle vendite del 3% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Meno positivi gli esiti commerciali nelle altre due realta’ dell’area. Il Veneto infatti evidenzia un fatturato stabile, con un modesta variazione dello 0.2% nel bimestre. In Trentino-Alto Adige invece la dinamica del fatturato assume un valore negativo e si porta al -0.8% su base annua. Infine al Nord-Ovest si rileva il risultato migliore per la Liguria, che mostra una crescita poco sotto i due punti percentuali. In Piemonte e Val d’Aosta la crescita e’ meno intensa e si assesta a +1.6%. Infine la Lombardia vede aumentare il giro d’affari dello 0.7%. Resta da vedere quali, invero, saranno gli esiti delle vendite del primo bimestre 2010, che sembra non aiutino a portare la fiducia dei numeri sopra indicati. Insomma non si parla di ripresa come si auspicava alla fine dello scorso anno, questa tarderà a verificarsi stabilmente, dobbiamo semplicemente essere pronti a gioire ogni volta che il vento delle vendite inizia a soffiare un po’ di più senza illudersi troppo, così come non ci si deve disperare quando la calma inizia un’altra volta a farsi preoccupante. I cicli positivi e negativi saranno molteplici e repentini.

Carrefour chiude 21 Ipermercati in Belgio. Ed in Italia?

Dott. Alessandro Foroni — Mon, 08 Mar 2010 00:00:43 +0000

Sin dai tempi dell’ex A.D. di Carrefour France si parla di chiusura, da parte del colosso distributivo francese, dei mercati del Belgio e dell’Italia, rei di non portare nelle casse della multinazionale le redditività previste dopo anni di rodaggio. Però quando dalle parole, quelle datate di Duran, si passa ai fatti, iniziano ad agitarsi le acque della preoccupazione. Intanto un fatto certo e definitivo: la società francese, numero due al mondo nella grande distribuzione, ha deciso la chiusura di 21 punti vendita in Belgio con conseguente licenziamento per 1672 dipendenti , pari al 10% del totale. Ovviamente dopo l’annuncio ha fatto eco la rabbia dei lavoratori: “La concorrenza è più forte di noi. Perché, dice questo rappresentante sindacale, ha un progetto e buoni prezzi: da non è il contrario. La situazione non è certo colpa dei lavoratori”

Secondo l’amministratore delegato della filiale belga di Carrefour il problema é su come reinventare il concetto di ipermercato : un problema che abbiamo in Francia, in Europa , in Italia . In Belgio inoltre c‘è il problema dei costi che è differente: é una specificità del Paese e delle sue infrastrutture (per motivi differenti anche il nostro Paese soffre degli stessi problemi).

La ristrutturazione in Belgio era stata annunciata dal neo amministratore delegato del gruppo che tuttavia ha ribadito l’intenzione di restare nel “plat pays”.Quindi non si parla di abbandono ma solo di ridimensionamento. Questa è, oggettivamente, una novità rispetto al passato di Duran. In Italia il problema è simile, ma la differenza sta nel fatto che si fa più fatica a trovare acquirenti, ma il destino degli Ipermercati Carrefour del sud è già segnato, e forse di alcuni suoi posti di lavoro. Intanto, come si sa, 4 Ipermercati ad insegna Carrefour sono già stati venduti mesi or sono alla Coop, che un poco, si sta pentendo degli acquisti fatti.

Le interviste di Luigi Rubinelli: Vincenzo Tassinari

Redazione — Sun, 21 Feb 2010 20:17:15 +0000

Chi è Vincenzo Tassinari: 60 anni, due figli, laureato all’Università di Bologna in Economia e Commercio. Ha iniziato nella cooperazione nel 1974 in Camst. Dal 1988 è presidente di Coop Italia. Dal 1996 al 2000 è stato presidente di Ecr Italia, oggi è vice presidente di Indicod-Ecr e co-chair di Ecr. Dal 2004 è incaricato della cattedra di Economia e gestione delle imprese commerciali alla facoltà di Economia di Milano-Bicocca. Dal 2005 è presidente di Centrale Italiana (soci: Coop, Despar, Sigma e Il Gigante).
“Lo scopo della cooperativa è diverso: non è ad esempio la remunerazione del capitale investito dai soci, ma fornire ai soci prima di tutto un servizio. I soci non chiedono alla loro cooperativa di fare utili e distribuirli, chiedono di difendere potere di acquisto, risparmio, salute, ambiente. Ci chiedono di essere al loro fianco e loro strumento quando la crisi economica e finanziaria taglia i redditi e mette a rischio i risparmi. Chiedono di dare servizi anche in luoghi dove altri non vanno perché poco o niente redditizi, chiedono informazione e impongono trasparenza, esigono legalità e coerenza con i valori dichiarati.
Conversare con Vincenzo Tassinari è facile. Ed è un piacere. Il suo animo emiliano, schietto e sanguigno, ti mette subito a tuo agio. È raro incontrare un manager, leader per di più nel mercato del largo consumo, con un’onestà intellettuale evidente dalle prime risposte. Soprattutto Tassinari è rispettoso del mestiere altrui: non mette paletti all’intervista, risponde a tutte le domande e cerca di far capire strategie e operatività del gruppo in cui opera. Dopo un’ora e tre quarti di incontro vorrebbe ancora andare avanti, far capire la diversità di Coop, il suo modo di stare sul mercato, la sua ricchezza imprenditoriale, il suo contributo alla vita economica e sociale del paese.
D: Vincenzo, Mediobanca (ndr: IlSole24Ore del 20 gennaio, pag. 41) ha redatto un analisi di bilancio approfondita sullo stato patrimoniale e il conto economico delle vostre più importanti. Proviamo a fare un esercizio: togliamo il prestito da soci, come va la gestione senza questo apporto?
R: L’analisi di Mediobanca è severa. Io sono un uomo che parla sempre con i numeri alla mano e i numeri non si possono confutare. L¹analisi eseguita prende però in considerazione un unico esercizio contrassegnato da una profonda crisi finanziaria mondiale. Anche i nostri conti economici, come quelli di tutti, ne hanno risentito, soprattutto la parte finanziaria, mentre la parte relativa alla gestione caratteristica ha tenuto. I nostri stati patrimoniali, come del resto sottolinea Mediobanca, rimangono comunque consistenti e stabili.
D: Di quanto è diminuita la marginalità nel 2009 rispetto al 2008?
R: Probabilmente, anche se di poco, è aumentata.
D: Com’è successo?
R: La gestione del 2008 non ha impattato drasticamente sul margine, le nostre vendite hanno osservato lo stesso andamento riscontrato nel settore e sostanzialmente abbiamo mantenuto le quote di mercato.
D: Ma i margini di secondo livello del 2008 rispetto al 2007 e del 2009 rispetto al 2008 come sono stati?
R: Come ti dicevo c’è stato un miglioramento. Nel 2008 il margine di secondo livello è aumentato dello 0,2% e nel 2009 ci sarà un altro leggero aumento, analogo all’anno precedente.
D: Scusa ma allora di che crisi stiamo parlando?
R: Di quella che ci ha investito e che ha investito tutta la business community, dalla finanza ai consumi. Per affrontare questa situazione Coop ha saputo registrare bene le leve della gestione caratteristica.
D: Perdonami Vincenzo, prendo un’altra strada. La produttività delle vendite a metro quadro, in ipermercati e supermercati com’è andata nel 2008 e nel 2009?
R: I dati sono questi. La produttività a metro quadro dei supermercati nel 2008 è stata +1,9 e nel 2009 +1,1. Mentre gli Ipercoop hanno registrato un +0,1 nel 2008 e -1,2 nel 2009. Come vedi il format che soffre di più è l’ipermercato ed in esso principalmente il non food dove i mercati di sostituzione sono stati quelli più colpiti dalla crisi economica e dalla diminuzione del potere d’acquisto dei consumatori.
D: Allora come avete affrontato questa situazione nel 2009?
R: Innovando la nostra proposta commerciale, lavorando sui processi di fidelizzazione e su tutte le leve del cosiddetto marketing mix, prezzi, promozioni, assortimenti. Abbiamo dato un’interpretazione concreta al concetto di crisi. Nel 2009 non abbiamo fatto una mera politica promozionale ma bensì di convenienza e di difesa del valore della spesa dei nostri soci e clienti.
D: Mi sembra ci siano alcune contraddizioni. Avete diminuito del 20% i prezzi dei prodotti a marchio, avete acquistato contemporaneamente delle location nel sud che Carrefour ha rifiutato come inidonee al suo sistema e alle sue attese; le vendite a metro quadro diminuiscono, il margine è altalenante.
Come fate a essere competitivi in un contesto economico davvero inusuale?
R: In fasi di così forte discontinuità e turbolenza, bisogna tenere la barra dritta. Nel breve si possono incontrare criticità, ma le scelte e le azioni debbono essere indirizzate ad un chiaro orizzonte strategico. Distintività e sviluppo sono temi sui quali Coop non deve assolutamente arretrare. Per quanto riguarda l’acquisizione di Carrefour vorrei ricordarti che all’ultimo vostro Consumer e retail summit che si è tenuto al Sole24Ore nell’autunno scorso, il presidente di Auchan, Philippe Le Grignou, ha sostenuto pubblicamente che Coop ha fatto un buon affare ad acquistare gli ipermercati di Carrefour in Puglia, Basilicata e Sicilia.
D: Tu condividi questo giudizio?
R: Faccio una considerazione di tipo strategico: se quegli ipermercati non fossero stati acquisiti da noi li avrebbe acquistati Auchan.
D: E perché non l¹ha fatto Auchan?
R: Perché li ha acquistati Coop.
D: Questo vuol dire che voi avete offerto una cifra più alta?
R: Diciamo che noi abbiamo presentato condizioni complessive migliori.
D: Quindi avete fatto un affare.
R: Lo vedremo nel tempo, ce la metteremo tutta per avere buoni risultati. Ma è indubbio che questa acquisizione è avvenuta per scopi strategici. Primo: siamo entrati in piazze dove non eravamo presenti e che hanno diritto a presenze della distribuzione moderna italiana e della cooperazione in particolare. Secondo: se Auchan avesse acquistato quegli ipermercati da Carrefour sarebbe diventata leader in Puglia e Sicilia. Ciò senza dubbio, a mio parere, non sarebbe stato positivo per la Coop ma anche per il Sud, e per l’Italia. I leader, adesso, siamo noi e cercheremo di rimanerlo per un bel pò.
D: Le pressioni mafiose in Sicilia sono continue. Siete subentrati a cuor leggero in un territorio complesso o avete preso dei provvedimenti? Il presidente di Confindustria, Emma Marcegaglia, è stata molto chiara in questi giorni a proposito delle pressioni mafiose e ha invocato l’unione di tutti gli associati a Confindustria. Voi che situazione avete trovato?
R: È inutile negare che in Sicilia, ma anche nelle altre regioni meridionali, ci siano situazioni ambientali complesse. Coop ha una storia quasi ventennale nel sud, partita con l’acquisizione di Mongolfiera in Puglia da Coin. Abbiamo vissuto due questioni parallele. Quella politica: abbiamo dimostrato che siamo un soggetto imprenditoriale cooperativo che sa stare sul mercato e che arricchisce le regioni in cui opera, lavorando costruttivamente con tutte le istituzioni ed amministrazioni pubbliche senza distinzione di colore. Quella ambientale: l’abbiamo affrontata facendo capire che non avremmo ceduto a pressioni anche forti con reazioni altrettanto forti.
D: Nemmeno rispondendo a certe prassi di assunzioni di lavoro guidate?
R: Abbiamo agito al meglio, come qualsiasi buon imprenditore, con selezioni rigorose spesso fatte da società specializzate.
D: Uno dei motivi per cui Carrefour ha abbandonato il sud è stato l’alta incidenza del costo del lavoro. La vostra scenderà?
R: Abbiamo in corso trattative con il sindacato per essere più efficienti nei costi. A lui chiediamo di capire che non possiamo avere le stesse condizioni contrattuali in regioni molto diverse fra loro con produttività per addetto differenti.
D: Passiamo alle relazioni con l’industria. A fine anno hai parlato di un coinvolgimento su un nuovo modello relazionale commerciale dei fornitori del 40% delle categorie del grocery. A che punto siete?
R: L’attuale modello è lungo, lento e costoso. Non è colpa di nessuno, ma è tale; è il frutto della nostra storia dagli anni ‘70 ad oggi, fatta di grandi cambiamenti negli assetti del nostro sistema: le Cooperative di territorio, i Consorzi Distrettuali, la Centrale Nazionale. Dovevamo cambiare. Ci siamo preparati per tempo: abbiamo cambiato la nostra governance nazionale, dividendo la proprietà per scelte strategiche (Consiglio di Sorveglianza) dal management per la gestione (Consiglio di Gestione). Questo modello è stato il risultato di una analisi severa ed approfondita dei nostri processi commerciali. Le negoziazioni, centrale, dei distretti e delle singole cooperative, erano in contrasto ai processi di efficienza e efficacia. Abbiamo capito che il sistema non reggeva più. Il progetto della nuova relazione con i fornitori partirà ad aprile e verificheremo la sintonia con l’industria. Dopodiché a ottobre se i risultati saranno positivi allargheremo il nuovo modello al 100% dei fornitori nazionali. Opereremo per non trovare intoppi o ostacoli lungo la strada.
D: Il superamento delle supercentrali di stampo anni ‘90 gioca a vostro favore o no?
R: In parte.
D: Quante richieste avete avuto per entrare in Centrale italiana?
R: Tante. Non ne abbiamo accettate nessuna.
D: Interessanti?
R: Alcune. È in atto un processo di fibrillazione soprattutto nella distribuzione associata, aggravato dalla crisi ma che passa dall’insoddisfazione sull’efficacia delle supercentrali.
D: Quindi il futuro che tu prevedi sarà fatto di centrali più che di supercentrali. Scusa la banalizzazione: di un pollaio con un solo gallo. È così?
R: Qualcosa del genere, ma la nostra è una leadership leale e condivisa.
D: Centrale italiana dorme sonni tranquilli?
R: Tutti i soci collaborano con senso di responsabilità e di equilibrio.
D: Cosa ostacola l’ingresso di Conad nella vostra centrale?
R: Non ce l’hanno chiesto. È vero però che dopo il divorzio di dieci anni fa avvenuto in modo plateale, come si fa? Prima di sedersi a un tavolo comune dovranno passare tempo e persone. L’ingresso dell’insegna Leclerc in Italia ha rotto le basi del rapporto con loro basate fondate sulla creazione di un polo strategico di imprese distributive italiane.
D: Che caratteristiche deve avere un futuro partner che bussa alla vostra porta?
R: Stiamo lavorando per superare la fase dei contratti, che sono un pezzo del rapporto con la centrale, per arrivare a comprendere anche la supply chain. Oggi in Centrale Italiana (Coop, Sigma, Despar, Il Gigante) abbiamo oltre 100 cedi: possono essere rivisti, in chiave di efficienza, per gli associati alla Centrale e per i nostri fornitori. La prossima frontiera è quella di affrontare l’intera filiera: dal cedi alla logistica al punto di vendita, ottimizzando i volumi di merci acquistate, che, come sai continueranno ad essere un punto strategico e qualificante per chi lavora nel largo consumo; con buona pace di chi vorrebbe il contrario.
D: Vincenzo, a proposito di volumi, in Francia stanno studiando di far passare il marge arriére dal 30 all¹11%. Una variazione così brusca cosa ti suggerisce?
R: I francesi sono sempre stati bravi a fare leggi sbagliate come il sottocosto. Penso che se nelle relazioni commerciali intervengano delle leggi pilotate dall’alto siamo fuori strada. Quando poi queste leggi sono orientate verso una sola parte, quella distributiva, sono ancora più sbagliate. In Italia non c’è una concentrazione simile a quella francese: non mi sembra una linea guida da seguire. La distribuzione in Italia farebbe bene a seguire con attenzione gli scenari che si potrebbero aprire e allearsi, per una modernizzazione del nostro sistema, anziché dividersi. Anche se nel 2007 è successo qualcosa che va nella direzione opposta.
D: Cos’è successo nel 2007?
R: Federdistribuzione ha fatto un ricorso alla Ue, tutt’ora pendente, contro Coop, denunciandoci per concorrenza sleale. Noi abbiamo rispettato da sempre le leggi del nostro Paese, anche quelle fiscali. È stata una forzatura che ha leso l’unità dei retailer e qualcuno ne ha approfittato per crearsi un vantaggio competitivo. Recentemente sono stato negli Stati Uniti: la competizione è molto accesa, ma i vari competitori si rispettano; da Wal-Mart al più piccolo, nessuno si permette di denigrare un suo competitor. Non c’è una vis delendi come in Italia.
D: E se la corte europea vi desse torto cosa potrebbe succedere?
R: Do atto che il governo italiano ha sempre difeso la Costituzione e le leggi sulla cooperazione approvate anche recentemente dal parlamento italiano all’unanimità. Il nuovo commissario alla concorrenza Almunia si comporterà come saprà. Ma comunque non sarà un dramma. I prerequisiti per essere cooperatori sono severi e i benefici connessi sono ormai poca cosa.
D: Quali sono i prerequisiti?
R: Indivisibilità degli utili, una testa un voto, la cooperativa non può essere venduta e in caso di liquidazione il patrimonio della stessa passa allo Stato italiano. A questo corrisponde una tassazione sul 55% degli utili, tutto il resto è uguale a tutte le imprese italiane.
Chi trovasse questo sistema conveniente perché non trasforma la propria società in cooperativa?
D: E il prestito da soci?
Non sono soldi nostri, sono denari prestati che Coop impiega e tutela a fronte di un rapporto di fiducia che viene rinnovato dai soci stessi.
D: Come viene investito?
R: Non potendo accedere al mercato finanziario sono le risorse che a Coop servono per lo sviluppo di cui diamo conto pubblicamente e che per il 70% devono rimanere disponibili per l’incasso immediato ai soci.
D: È aumentato nel 2009?
R: Si e non poco.
D: Andiamo in Croazia, Vincenzo. Alla fine dello scorso anno si è sparsa la voce che avreste venduto i vostri punti di vendita. Cos’è successo?
R: L’avventura di esportare il nostro modello commerciale in quella nazione si è purtroppo conclusa e entro l’anno nelle nostre attività subentrerà la Spar austriaca.
D: Cosa non ha funzionato?
R: Abbiamo anticipato troppo l’evoluzione economica di quei territori sbagliando i tempi. La tipologia dell’ipermercato andava bene per città come Zagabria ma non per centri minori e regioni povere come la Slovenia.
D: Cosa avete imparato?
R: Che nei prossimi piani di sviluppo in Europa sceglieremo la strada delle alleanze con cooperative del territorio, abbandonando l’esportazione del nostro modello cooperativo che necessita di una peculiarità fondamentale: il radicamento sul territorio.
D: A che Europa stai pensando?
R: A quella che ha bisogno di distribuzione moderna e, perché no, cooperativa.
D: Torniamo in Italia. Vendita di servizi telefonici: alla fine dell’anno Conad è uscita da questo business e lo ha definito non redditizio. Per voi lo è? Che margini avete?
R: È un mestiere difficile. Oltre a dare un buon servizio siamo in competizione con attori strutturati che investono decine di milioni di euro all’anno in comunicazione. Noi abbiamo superato le 400.000 posizioni attivate. Alla fine dell’anno raggiungeremo il break even con un margine operativo sull’ordine del 2-3%. Stiamo, nel frattempo, emancipandoci dal tutoraggio totale di Telecom.
D: Cioè?
R: Abbiamo investito circa 7 milioni di euro in un sistema informativo autonomo e in un nostro call center per dare un servizio maggiore e più personalizzato ai clienti che hanno scelto Coop Voce.
D: Una montagna di soldi.
R: Credo che il ruolo di un distributore moderno e leader non debba fermarsi alla distribuzione di prodotti ma debba affrontare anche i servizi, come insegnano tutte le esperienze straniere dei distributori più evoluti. Questo è un servizio che i nostri soci ci hanno chiesto e ci chiederanno di più.
D: Perché nei carburanti non siete ancora entrati?
R: Perché prima di intraprendere nuove sfide vogliamo essere sicuri di riuscirci con una nostra, peculiare distintività. Non è un mercato dimenticato o sottovalutato anche se ha pesato molto l’ambiente vincolistico che circonda la distribuzione dei carburanti. Entro qualche mese vareremo un apposito progetto.
D: Con un partner?
R: Non necessariamente uno.
D: Passiamo all’abbigliamento e alla crisi dell’ipermercato. Lo scorso anno avete fatto un accordo con Olympia, società del gruppo Benetton. Il giudizio di MARK UP è che competere con Zara e H&M con un simile assortimento, poco profondo e un visual improvvisato, con prezzi discutibili, sia perdente.
Cos’è successo in questo segmento di mercato? Di quanto è diminuita l’incidenza delle vendite di abbigliamento negli Ipercoop?
R: Questo mercato, che è di sostituzione, è diminuito più di altri. A due cifre con la prima collezione primavera estate, poi abbiamo capito alcuni errori e la collezione autunno-inverno 2009 è andata molto meglio. L’incidenza dell’abbigliamento esterno è diminuita, come sai, in tutti gli ipermercati italiani, ma anche in tutto il settore.
D: Il problema risiede nel prodotto, nel visual, nel prezzo o in altre variabili?
R: Il prodotto è di qualità, il prezzo è adeguato. Gli errori si sono verificati nei processi operativi.
D: Il giudizio di MARK UP è che abbiate trattato l’abbigliamento come se fosse uno stock di scatolette di tonno. Forse bisognerebbe ripensare al reparto in termini complessivi: l’atmosfera, la comunicazione, le attrezzature impiegate, il visual.
R: Ci stiamo lavorando. Il paragone che fai con le scatolette di tonno è calzante anche se bisogna ricordare che l’ipermercato non deve diventare un negozio specializzato ma scegliere una propria via originale.
D: La partnership con Olympia-Benetton continuerà nel tempo?
R: La partnership per noi in questi segmenti di mercato è obbligatoria, affineremo con Olympia strategie e operatività nel punto di vendita.
D: Passiamo alle vendite on line. Bologna funziona ancora?
R: No. L’unico esperimento che prosegue è a Roma.
D: È un canale che svilupperete in futuro o no?
R: Eravamo partiti convinti con cinque cooperative e cinque piloti in grandi città. Ne è rimasto attivo uno solo a Roma con Unicoop Tirreno. Non registro su questo tema molti entusiasmi all’interno del nostro sistema ma neppure sul mercato.
D: Quanto avete perso in questo canale?
R: Non abbiamo fatto investimenti pesanti come altri operatori. Abbiamo svolto le nostre esperienze senza bagni di sangue. Personalmente ero fiducioso nell’affrontare questo canale, forse siamo partiti troppo in anticipo.
D: E in futuro?
R: Vedremo, l’antenna l’abbiamo mantenuta e se ci saranno sviluppi, noi ci saremo.
D: Parafarmacia. Come state andando?
R: Molto bene. È un servizio che i nostri soci e i clienti apprezzano. Le incidenze delle vendite sono in aumento e i prezzi di vendita sono calati. Le liberalizzazioni fanno bene prima di tutto ai cittadini ed all’economia del nostro Paese.
D: Siamo alla fine dell’intervista. Le vostre ultime campagne di comunicazione non mi sembrano particolarmente azzeccate. Vincenzo: perché continuate a battere la strada del prezzo e della convenienza fine a se stessa?
R: La competizione in atto ci impone di rafforzare la nostra mission, il nostro posizionamento, da sempre improntato a dare garanzie di convenienza e qualità. Partiremo fra poche settimane con una nuova campagna che avrà un testimonial importante, sulla scia di quanto fatto con il tenente Colombo a suo tempo.
D: Chi sarà il testimonial?
R: Lo vedrai presto in televisione.
D: A MARK UP risulta sia Luciana Littizzetto. Sarà davvero congeniale alla nuova governance, al vostro impegno commerciale?
R: Se lo dici tu se fosse vero. E’piemontese come piemontese è stata la prima cooperativa nata a Torino nel 1854. Poi vedremo.

Intervista di Luigi Rubinelli – MARK UP

MD Discount alla svolta: nuova struttura della sede principale per affrontare nuove sfide

Dott. Andrea Meneghini — Sun, 21 Feb 2010 20:16:16 +0000

La storia di MD Discount è un bel racconto di un pezzo significativo della distribuzione italiana. E’ la storia di un imprenditore del profondo nord, il Cav. Podini, che sfidando i pregiudizi ed i rischi del territorio decide, dopo aver avuto numerosi successi nella sua terra, di investire in bassa Italia per creare un Gruppo Alimentare nel format Discount che sia leader in quella metà del Paese. Ma è anche la storia di un gruppo di manager e soprattutto di giovani che crescono e si formano per tutta la loro vita lavorativa alle dipendenze del Cavaliere venuto dal nord, da cui imparano il rigore professionale e la serietà comportamentale. MD Discount è soprattutto la vittoria di una bella sfida: quella di creare una struttura imprenditoriale, nell’ambito della distribuzione alimentare, che in 15 anni ha determinato la presenza di 300 punti di vendita ed un assortimento di oltre 1500 referenze food (all’80% costituito da prodotti a marca commerciale) riconosciuto dal consumatore come capace di soddisfare tutte le loro esigenze tenendo sempre d’occhio il risparmio. Chi fa la spesa all’MD oggi ha garanzie di qualità e la certezza di aver comprato spendendo meno, trovando quindi il perfetto punto d’incontro tra qualità e prezzo. Il suo mestiere MD Discount lo ha cominciato a fare in un territorio ostile per il format: 10 anni fa entrare in un discount era un tabù ed in una terra, quella del Sud, dove la marca, soprattutto dei generi alimentari, aveva ed ha un certo valore, era quasi impossibile trovare le soluzioni per vincere la grande sfida. Ma nonostante le abitudini del consumatore, che qualche anno dopo sono profondamente cambiate, e nonostante il territorio divenisse un vero campo di conquista della distribuzione internazionale, la capacità dei giovani manager (del posto), di dare la perfetta interpretazione alle esigenze del consumatore locale ha fatto si che il Cav. Podini, attraverso la sua cultura ed il trasferimento delle sue metodologie ai “suoi” uomini, sia riuscito a vincere la sfida. Insomma MD Discount è una bella storia italiana, oggi quei giovani manager speranzosi e determinati sono i dirigenti del Gruppo, sono cresciuti sotto la formazione del Cav. Podini ed hanno portato l’insegna ad essere leader in tutto il centro Sud, aprendo lo scorso anno un maestoso CEDI in Sicilia, la nuova terra di conquista. Ma la crescita è lontana dall’arrestarsi. Il prossimo sabato 27 febbraio un evento segnerà un nuovo inizio, una nuova sfida per MD Discount proprio in concomitanza con la ricorrenza dei 15 anni di attività: l’apertura di una nuova palazzina uffici, con l’ampliamento del CEDI e soprattutto l’aggiornamento delle sue strumentazioni per rendere aggiornata la struttura alle rinnovate sfide che intende perseguire e vincere.

Obama incentiva la diversificazione alimentare; Chavez nazionalizza i supermercati

Dott. Alessandro Foroni — Sun, 21 Feb 2010 20:13:19 +0000

E’ curioso come la politica prenda strade diverse e spesso contrarie. Meno strano se si tratta di paesi con orientamenti politici opposti.
In questi giorni assistiamo a due iniziative nel campo della distribuzione alimentare, una del Presidente USA Barack Obama ed una del Presidente venezuelano Hugo Cahvez, orientate a smuovere le acque di un’economia stagnante con obiettivi diversi, e soprattutto con metodi diversi.

Obama ha lanciato una iniziativa che il governo finanzierà con oltre 400 milioni di dollari a favore dell’alimentazione sana (Healthy Food Financing Initiative) che ha come obiettivo quello di stimolare la distribuzione nelle zone suburbane e rurali di alimenti “sani e nutrienti”. Pare infatti che una delle principali cause dell’obesità in queste aree, dette “deserti alimentari”, sia la scarsa disponibilità di questo tipo di alimenti, mentre pullulano i ristoranti fast food e negozi di convenienza che non offrono prodotti freschi.
Questa iniziativa ha sicuramente anche lo scopo di stimolare l’economia privata di queste aree che coincidono quasi sempre con le più povere del paese, creando posti di lavoro e nuovi mercati per i coltivatori locali, oltre che migliorare la salute dei cittadini.

Un poco più a sud, in Venezuela, Hugo Chavez, in vista di problematiche elezioni nelle quali, secondo gli analisti, rischia di perdere la maggioranza in Parlamento, si è trovato a dover risolvere il problema di un generalizzato aumento dei prezzi nella distribuzione causato dalla corsa agli accaparramenti dei cittadini venezuelani, spaventati dai continui blackout delle ultime settimane e dall’inflazione galoppante.
La soluzione individuata e attuata dal governo lo scorso 21 gennaio, ed in linea con le proprie teorie già note da tempo, è stata quella di espropriare la catena di supermercati Exito, di proprietà della francese Casino, accusandoli di speculare e di rialzare i prezzi. La catena ha così cambiato nome in Hipermercados Bicentenario e Chavez ha spiegato che i “nuovi” supermercati «Stanno iniziando a comparire in tutto il Venezuela, nei barrios (quartieri), nelle urbanizaciones (periferie). Stiamo per abbassare i prezzi, in media, del 40% e non stiamo guadagnando un centesimo, stiamo solo eliminando le plusvalenze».

Cosa ne pensate?

La recessione non frena la pubblicità della Gdo: Coop in pole position

Dott. Alessandro Foroni — Sun, 21 Feb 2010 20:09:49 +0000

La crisi e il calo dei consumi non frenano la corsa delle catene di distribuzione alimentare verso la pubblicità. «Gli investimenti sono in crescita costante ormai da dieci anni» spiega Paolo Duranti, managing director Nielsen Media South Europe, e solo negli ultimi due anni hanno registrato un andamento altalenante che ha portato il 2009 a quota 109,3 miliardi di euro spesi, in leggero calo del 3,5 per cento.
Il motivo? «Il rallentamento – aggiunge Duranti – è legato all’aumento della pressione promozionale che è un costo anche per i distributori i quali sono costretti a tagliare gli investimenti in comunicazione».
Ma la battaglia a colpi di spot, stampa, volantini e cartelloni tra i big spender della distribuzione – nel 2009 Conad era al primo posto con circa 26 milioni di euro (+3%), seguita da Lidl (25 milioni, +2%) e Coop Italia – continua.
L’ultima mossa, almeno per il momento, arriva proprio da Coop che ha lanciato i nuovi spot che vedono Luciana Littizzetto testimonial. Andranno in onda da lunedì con l’obiettivo di raccontare i valori, oltre che la convenienza, dell’azienda con un investimento in comunicazione di circa 12 milioni di euro, stabili rispetto all’anno scorso. Una novità per Coop Italia che, dopo il Tenente Colombo-Peter Falck negli anni Ottanta, aveva deciso ha deciso di abbandonare il filone del testimonial.
«Vogliamo provare a raccontare chi siamo e come siamo – spiega Vincenzo Tassinari, presidente del consiglio di gestione di Coop Italia – concentrandoci sul senso dell’essere una cooperativa con oltre 7 milioni di soci. E per farlo abbiamo deciso di ritornare dopo tanti anni al testimonial e a un pay-off che avevamo abbandonato ma che ci caratterizza da sempre: la Coop sei tu. La differenza è che nello spot Peter Falck rappresentava il suo personaggio, il tenente Colombo, popolare, arruffone e arguto, mentre Luciana è se stessa: non è il personaggio, ma la persona ad essere coerente con il profilo di Coop».
I tre spot, ideati dall’agenzia Y&R, raccontano infatti quali sono lo spirito e i vantaggi della cooperazione, i valori dei prodotti a marchio Coop e gli impegni di convenienza. Valori che la cooperativa vuole portare anche al Sud.
«Abbiamo chiuso il 2009 con un fatturato di 12,8 miliardi e pensiamo di superare i 13 miliardi quest’anno – aggiunge Tassinari – anche grazie all’importante piano di investimenti che abbiamo per aprire in Puglia, Campania e Sicilia».

[Via IlSole24Ore]