Ecco il problema: sino a quando la condivisione si limiterà agli acquisti si arriverà sempre ad un punto in cui altre esigenze diverranno motivi ostativi alla conclusione degli accordi, i meri acquisti sono sempre stati un collante troppo debole per tenere uniti agglomerati diversi.

Per questa ragione chi scrive, tempo addietro pensava che il periodo delle Supercentrali stava terminando, perché non si era riusciti a maturare una serie di condivisioni che andassero oltre i meri acquisti e dopo diversi anni erano troppi i problemi in seno a quelle sedi e per troppo tempo irrisolti.

Ma spesso eventi estranei condizionano abitudini e sistemi. Due anni fa la crisi globale che sta condizionando le nostre esistenze si fece più seria, come diceva l’ex Ministro Tremonti ci si trovava davanti ai mostri dei videogiochi che morto uno, se ne faceva insidioso un altro, ed il peggioramento della situazione economica ci ha portato ad un abbassamento dei fatturati, a vere e proprie crisi di alcuni formati di vendita, alla contrazione delle marginalità dovute sia alla pressione promozionale sia all’inflazione di alcune derrate alimentari, all’aumento dei costi di gestione. Tutte queste cause hanno visto l’arretramento di Carrefour nel sud del Paese, alcuni fallimenti di aziende del Retail storiche, portato a terribili crisi di altre aziende ed anche di centrali nazionali non ancora risolte ed in generale ad un aggravamento delle condizioni di mercato in generale. Di fronte a questo quadro, tutt’altro che confortante, è necessario rileggere le certezze di ieri alla luce delle tristi novità del presente. Ed ecco che la crisi dei numeri e dei margini da un lato, e l’aumento dei costi dall’altro, impongono costanti ed inderogabili migliorie negli acquisti ogni anno, la forbice tra chi ha saputo trovare una soluzione accettabile per superare la crisi in atto e chi invece ne è travolto fa sì che gli equilibri potrebbero essere ritrovati all’interno di Supercentrali di acquisto, ovvero in quei punti di incontro dove si possono condividere obbiettivi diversi e soluzioni diverse, condividendo le strategie di successo ed abbandonando gli errori, quindi questi luoghi di aggregazione , oggi più che mai, non sono e non devono più necessariamente essere concentrazioni fittizie rivolte esclusivamente ad essere legate agli acquisti. L’obbiettivo comune di tutti gli operatori del Retail è scontato: sopravvivere a questi anni, uscirne senza troppi dolori. La Distribuzione nazionale, nelle sue piccole e compatte unità, deve trovare dei punti di incontro e fare tesoro della conoscenza dei singoli territori, vero segreto della riuscita delle vendite del Retail. Le Supercentrali devono essere, oltre a concentrazioni di acquisti, semplicemente le fonti ispiratrici di disegni nazionali, sia di parti di assortimenti, sia di sviluppi di progetti a marchio d’insegna con fornitori in comune. Poi la declinazione sul territorio sarà sempre opera del singolo, ma la necessità delle grandi unioni è oggi fondamentale.

Come si può notare dal grafico, la fotografia che ci dava IRI un anno fa vedeva una posizione rilevante detenuta da Centrale Italiana che, grazie a sette anni di condotta giudiziosa con una leadership indiscussa, è riuscita ad elevarsi, davanti all’industria soprattutto, come un interlocutore affidabile e soprattutto forte. Sicon, che sino a ieri era il secondo attore del mercato, è avvolto dalle voci che lo vedono disgregarsi, ma se così non fosse la quota da indicare a lato dovrebbe essere ridotta di un paio di punti. Dove finirebbero quei due punti persi? Proprio sotto il cappello di Centrale Italiana per effetto della crescita di Sigma, arrivando a rafforzare la propria quota sino alla soglia del 25%, quindi verso un traguardo che da questo momento in poi potrebbe essere messo sotto la lente di chi deve garantire il controllo delle egemonie di mercato. La terza supercentrale era rappresentata nel 2010 dall’agglomerato di CSA: oggi in pratica questa unione già non esiste più e qui si apre un tema interessante: il futuro di Carrefour nel nostro Paese. Carrefour negli ultimi anni si è dedicato molto a tessere alleanze locali, con partner della DO ( come Agorà) che portassero esperienza nel format dei supermercati, ma ne ha veramente bisogno? L’alleanza più naturale, se per caso ce ne dovesse essere il bisogno, dovrebbe essere con Finiper. Ci sono voci che raccontano di un riavvicinamento tra le due insegne, e le stesse voci parlano anche di un allontanamento di quest’ultima dal mondo Sisa. Saranno solo voci, ma noi qui non abbiamo la pretesa di raccontarvi il futuro dalla nostra palla di cristallo, vogliamo solo colorare e disegnare prospettive sulla base di ciò che si sta discutendo. Esiste poi la centrale ESD, gloriosa ai tempi di Esselunga, appannaggio di Selex negli ultimi anni, ebbene con piacere si nota come la convinzione di Selex a tenerla in piedi sia stata premiata alla fine: oggi due Centrali nazionali come SUN e Agorà sono entrate e rientrate nel progetto, così ESD rappresenta oggi la vera DO che si fronteggia con la leadership di Centrale Italiana, la sua forza si dovrebbe attestare vicino al 14% e quindi attualmente in crescita. Però esistono le insegne, prima appartenenti ad Intermedia ( Pam, Auchan, Bennet e Lombardini) che continuano a volere percorrere da soli il percorso contrattuale. Quale sarà il loro futuro? E Conad? Se acquisisse Billa potrebbe avere un ruolo nel mercato anche da sola per il momento.

dott. Marco Cortucci - Dir. Mkt e Vendite di Coal

Il ruolo del marketing è stato fondamentale, Marco Cortucci fu coinvolto in prima persona alla gestione di questo delicatissimo passaggio al punto che gli fu affidato anche il compito della gestione del prodotto a Marchio, strumento fondamentale per l’affermazione dello Store Brand. Gianfredo Virgili, Direttore Commerciale della Coal, ha spiegato che “ appesantire gli acquisti anche dell’onere della gestione del prodotto a Marchio non sarebbe stato opportuno: sia per il dispendio di energie che si sarebbe dovuto operare sia per la possibile confusione che avrebbero potuto patire i buyer nel condividere progetti di private label e trattative commerciali. Era meglio affidare al marketing lo sforzo coesivo del Brand”. Fu così che da un lato si operò la scelta di entrare in seno alla centrale nazionale Sigma, vicina a Coop Italia e ad essa legata all’interno di Centrale Italiana, quindi con il beneficio di un contratto forte, ma con un’insegna propria ed un autonomo prodotto a marchio. Oggi la moderna Coal consta di circa 300 punti di vendita distribuiti nella regione Marche per il 60% dei punti di vendita, in Abruzzo per il 35% delle unità ed alcune in Umbria. Una prossima apertura in Molise, Campobasso, delinea la volontà dell’azienda a crescere nelle regioni limitrofe a quelle proprie del core business. “Le Marche sono un territorio piccolo – precisa Virgili – e già saturo a livello distributivo. In Abruzzo i protagonisti della distribuzione nostri concorrenti, Magazzini Gabrielli e Conad, si sono concentrati maggiormente sullo sviluppo verso strutture di grandi dimensioni, lasciando posizioni con metrature medie a disposizione sul mercato”.

Coal ha abbandonato negli ultimi anni la vocazione alle strutture di prossimità di piccole dimensioni, le Superette, per concentrarsi verso nuove aperture con metrature vicine al concetto di Superstore, che oggi sono già una trentina.  “ Facciamo circa 10 aperture annue – conferma Cortucci – di cui la metà di grandi dimensioni”. Coal ha anche 8 punti di vendita ad insegna Sigma laddove ci possono essere sovrapposizioni con l’insegna madre. Oggi Sigma Nazionale sta portando avanti un processo di crescita importante su più fronti, uno dei quali è il prodotto a Marchio, e Coal su buona parte dell’assortimento in PL di Sigma riesce a farsi declinare il prodotto sul proprio claim, mentre sulle linee “Scelto”, ovvero la premium, e “Con o Senza”, ovvero le linee benessere, Coal spiega al proprio consumatore che ha la possibilità di offrirgli la marca premium o benessere in esclusiva di insegna. Insomma con il senno di poi un connubio perfetto, un’insegna propria ed un’azienda nazionale che si rende disponibile a sviluppare la loro marca privata e con un contratto leader, Centrale Italiana, nei confronti dei fornitori. Le politiche commerciali sono diverse a seconda del format che si approccia ed in alcuni casi anche a seconda delle situazioni territoriali contingenti. Ciò che ha rilevato GDONews è stato il verificare che, pur avendo una storia recente molto legata più alle Superette che ai supermercati di medie dimensioni, gli assortimenti presenti sui lay out delle strutture grandi sono assolutamente in perfetta sintonia con gli spazi assegnati. Le categorie sono ben concepite, leader e follower hanno una forbice compatibile, la marca commerciale nelle diverse declinazioni si coniuga bene senza la necessità di rappresentarsi come primo prezzo. I punti di forza dell’offerta sono l’ortofrutta, in alcuni casi si arriva anche al 15% di incidenza, ed i freschissimi al banco taglio. Le ricchezze della terra marchigiana sono espresse nella loro essenza, spesso con una presentazione in mobilio elegante frutto della fantasia dell’ imprenditore proprietario della struttura associata. Un forte radicamento ai prodotti della propria terra ed una naturale abilità nel consigliare il consumatore verso le bontà del banco sono i segreti dell’offerta Coal. La Coal è sempre e comunque una realtà di abili e storici imprenditori soci dell’azienda, ed a cui l’azienda ha sempre dato il massimo delle opportunità. “Il nostro socio è fedelissimo – chiosa Cortucci – il nostro sviluppo sul territorio è compiuto anche attraverso la conquista di soci appartenenti ad altre insegne che in noi trovano l’azienda che meglio li soddisfa in termini di marginalità e servizi offerti”. “Per questo – chiude Virgili – è rarissimo avere defezioni, i nostri soci con noi si trovano benissimo”.

Versante Sigma: è il terzo Gruppo che entra nella compagine dopo Multicedi e Tatò. Tutti e tre provengono da Interdis e portano in dote un fatturato che dovrebbe superare il miliardo di euro. Ciò significa una cosa: il prossimo anno il Gruppo Sigma si dovrebbe attestare ad una quota di mercato che supera il 4% entrando, di fatto, nella GDO più dinamica. A ben vedere il panorama distributivo attuale ci sono poche insegne che incrementano e diverse quelle che decrementano o tengono difficilmente il passo. Tempo fa, il Presidente di Selex, Francioni, spiegando i motivi del successo del suo Gruppo, arrivato al 10% di quota di mercato, aveva detto: “ il nostro successo è dovuto alla scelta delle imprese associate operata negli ultimi anni ed alla capacità degli imprenditori a fare sviluppo”. Sigma, che sta realizzando di fatto il primo obbiettivo, ha vissuto la sua crescita grazie a due motivi sostanziali, uno oggettivo ed un soggettivo: quello oggettivo è stato determinato dalla crisi in cui è caduto il Gruppo Interdis su cui bisogna fare una riflessione a parte. Quello soggettivo è invece rappresentato da un binomio di situazioni il cui merito è tutto del suo management: la prima situazione è storica e determinata dall’appartenenza alla Centrale Italiana, unica Supercentrale che oggi cerca di dare una progettualità più profonda alla mera unione degli acquisti sui contratti più importanti e che si vede premiata in termini contrattuali dall’industria. La seconda situazione è tecnica: il nuovo management di Sigma sta lavorando sulla base di progetti chiari ed attuabili, sia con le Grandi Marche sia nello sviluppo della Private Label.

Versante Interdis: il Gruppo di Via Lomellina ha tanti meriti nella storia della GDO. Alla fine degli anni ’90 fu la prima a cambiare i metodi di lavoro con le singole imprese associate ed a creare assortimenti in comune. Per quei tempi era una grande novità obbligare tanti imprenditori a fare qualcosa in comune, allora si chiamavano “tronchi assortimentali in comune”. Ha svolto una profonda attività di CRM ed un processo di sviluppo di fidelizzazione moderno per quei tempi, tutto ciò sino all’alleanza con Conad in Sicon. Da quel momento, con la perdita di alcuni pezzi importanti ( Nuova Distribuzione ed AZ), e forse anche dopo la nomina del loro ex Presidente alla guida di Federdistribuzione è iniziata una fase di stallo sino alla fine dello scorso anno. GDONews, quella fase di “letargo”, l’aveva rilevata in diversi articoli ed argomentata. Il Direttore Generale, Giorgio Santambrogio, fu chiamato a gestire la rinascita del Gruppo. In una recente intervista ci aveva raccontato che c’era entusiasmo dietro alla figura del nuovo Presidente Gianni Cavalieri, c’era in un certo modo un ritorno alle origini attraverso “un intelligente percorso che mira in prima istanza a cementare la coesione infragruppo di tutte le nostre imprese, attraverso una mirabile valorizzazione dei talenti e dei carismi di tutti i nostri Imprenditori, una partecipazione attiva in primis dei Consiglieri e quindi di tutti gli Imprenditori alla vita del gruppo. Quindi una visione più Cliente-centrica: la volontà del nostro Presidente di condividere sempre di più all’interno del CdA concetti di “vendita”: format, private label, comunicazione, servizi di sell-out, magazine, progetti assortimentali, nuove logiche promozionali, in un certo senso soffermandosi sui temi in cui Interdis si è sempre contraddistinta per competenza.”. Insomma una volontà di riemergere in maniera orgogliosa, propria di chi ha dato molto alla GDO nazionale. Evidentemente negli ultimi anni qualcosa è successo dentro il Gruppo di Via Lomellina se alcuni pezzi, tra i più performanti, sono fuoriusciti. In ogni caso la strada intrapresa dal presidente Cavalieri e dal Dg Santambrogio, se ben percorsa, un domani forse prossimo tornerà a portare risultati, oggi la Distribuzione Alimentare ha bisogno di idee per vendere meglio e con più fidelizzazione, insomma è un buon momento per i progetti efficaci. Ma tali devono essere.

Nuova mappatura della GDO: alla luce di ciò, con questi cambi nella torta del Grafico della GDO, come si assesterà il mercato a partire dal 2012? All’interno di Centrale Italiana si sta assistendo al sorgere di nuovi equilibri, Sigma sta portando novità progettuali sia in seno al suo Gruppo sia in termini di proposta dentro la Centrale, Despar sta lavorando in grande silenzio, un silenzio quasi assordante, per arrivare a consolidare la propria quota di mercato e aggiornare la mappa della sua distribuzione, Coop Italia ed il Gigante partecipano compiaciute alla crescita dei due partner. E’ chiaro che la quota di mercato è destinata a crescere, probabilmente al punto di entrare nel mirino dell’antitrust ( e qui si aprirebbe un altro profondo quanto oscuro ragionamento), la leadership verrà consolidata al punto di non essere nemmeno più potenzialmente afferrabile da nessuna aggregazione di competitor, e tutto ciò grazie alle due insegne DO presenti nella Supercentrale. Senza contare gli straordinari investimenti che Coop Italia ha dichiarato che farà nei prossimi anni soprattutto nel sud ed alla qualità espressa dal Gigante. Sul fronte Sicon non ci sono ancora notizie ufficiali, ma l’unica cosa certa è che il contratto tra Billa, Conad e Interdis andrà rinnovato alla fine dell’anno. E siccome tra le prime due i rapporti potrebbero cambiare, chissà in quale maniera, che senso avrebbe la Supercentrale? Interdis, come detto, ha perso quote, ha perso pezzi importanti, e se sulla carta i propositi della Centrale saranno opportuni sarà possibile che l’emorragia si possa fermare, in ogni caso allo stato attuale che significato rinnovato potrebbe avere quel tipo di alleanza?

“Con l’ingresso del Gruppo Vega – ha commentato Antonello Basciu, Presidente del gruppo distributivo che, assieme a Coop Italia, Despar e Il Gigante, è parte di Centrale Italiana, la più importante centrale acquisti attiva nel nostro Paese – Sigma entra dalla porta principale in un’area molto stimolante e competitiva quale il nord Est, aggiungendo un tassello significativo alla strategia di crescita che stiamo implementando da tempo”. Il Direttore Generale Sigma, Davide Rossi, ha aggiunto che “È motivo di grande soddisfazione per noi constatare che Vega ha scelto di affrontare le difficili sfide che attendono nei prossimi anni la distribuzione moderna, sposando la filosofia e le strategie del Gruppo Sigma. Per il nostro sistema, l’ingresso di Vega, retailer così dinamico e radicato in regioni all’avanguardia quali Veneto e Friuli, si traduce in un chiaro rafforzamento della nostra base sociale.” Dalla parte del Gruppo Vega si è spiegato che “Entriamo in Sigma – ha sottolineato Roberto Barbon, Amministratore Delegato – con la certezza di poter rendere ancora più concreti i nostri programmi di sviluppo, in una fase non certo facile per l’economia tutta, grazie alle sinergie con un grande Gruppo che ha fatto dell’innovazione, della qualità e del servizio, le carte vincenti per affermarsi a livello nazionale”. Il Gruppo trevigiano con i suoi 247 milioni di euro di fatturato ha generato un utile superiore ai 15 milioni, attraverso il quale verranno finanziate le aperture di nuovi punti vendita. “Abbiamo creato una rete di supermercati distribuiti capillarmente sul territorio, tutti di media grandezza e con assortimenti pari a quelli offerti dai maxi supermercati della Gdo. A differenza di questi, però, i nostri sono però gestiti da negozianti del luogo. Ciò ci permette di incarnare l’anello di congiunzione tra la piccola bottega e la grande distribuzione, coniugando i vantaggi di entrambe le realtà attraverso una rodata organizzazione imprenditoriale.” L’Ad ha poi concluso “(..) dopo anni di investimenti siamo riusciti a diventare una realtà composita, nata trent’anni fa da un semplice gruppo di acquisto, diventato nel tempo una vera e propria società che ha investito in un network di negozi importante, diversificando sempre più l’offerta. Ci occupiamo a livello centralizzato dell’acquisto della merce per tutti i nostri associati, scontando quindi prezzi vantaggiosi. Ma all’attività commerciale ne abbiamo poi aggiunte altre ad alto valore aggiunto, come la gestione del magazzino, del marketing, attraverso strutture dedicate come gli studi fotografici per le pubblicità, fino ai servizi interni di tesoreria e alla progettazione dei punti vendita, senza tralasciare il controllo di gestione, la consulenza sulle risorse umane e ogni aspetto amministrativo e finanziario”. Vi è da aggiungere che per meglio gestire la costante crescita del gruppo, sono state attivati corsi di formazione interna, riservata ai dipendenti dei soci, oltre a servizi di finanziamento a sostegno degli investimenti, possibili grazie all’elevata liquidità in mano al gruppo, che ha scelto la mutualità al posto del fine di lucro, reinvestendo negli anni la grande mole di utili. Il risultato è un patrimonio netto di gruppo di 86 milioni di euro, debiti finanziari ai minimi e un alto grado di indipendenza dalle banche. Il Gruppo è poi proprietario del 25% del Gruppo Eurospin ed ha dato anche vita ad una nuova insegna, il Tulipano, specializzata in profumeria e prodotti per la casa, senza dimenticare i negozi Mondo Natura. Insomma Sigma entra in un territorio di sicuro interesse attraverso una eccellenza dello DO.

Gdonews incontra Giovanni Filippini, responsabile del Prodotto a Marchio del Gruppo Sigma, per approfondire le novità presentate nelle due convention del 2011 ( Marzo e Luglio) che hanno rivelato le strategie e le intenzioni dell’insegna bolognese e che trovano nella Private Label uno dei suoi nodi cruciali. Sigma come si è già scritto ha già iniziato il processo di modernizzazione della PL, che vede al centro della strategia la declinazione dei prodotti dal insegna al logo, ovvero dal brand Sigma al famoso omino della Sigma, che permetterà, secondo la logica del management del Gruppo, l’esaltazione del territorialismo attraverso lo sfruttamento della conoscenza delle insegne locali con la massimizzazione della diffusione del prodotto a marchio. Questa strategia denominata “Network” prende spunto da pratiche industriali e di retailing di successo (vedi baffo della Nike o A di Autogrill) ed è in linea con le più recenti strategie di Gruppi internazionali come ad esempio Starbuks. E’ risaputo che la moderna DO, quella che oltretutto
ha avuto il merito di fermare l’avanzata straniera nel Bel Paese, ha il limite congenito dell’incapacità di svolgere strategie uniformi su tutto il territorio nazionale, soprattutto sulla Private Label. Le Centrali nazionali hanno tentato di ovviare al problema, in termini di marketing, sia attraverso la semplice creazione ( chi può) del marchio d’insegna, sia attraverso la creazione di Brand di fantasia. Sigma ha creato una nuova regola nella DO affidando al logo il compito di unire in un’unica offerta, segmentata su quattro linee di posizionamento, la Private Label e le diverse insegne delle associate al Gruppo le quali, coerentemente con il valore d’insegna locale, rappresentano il network nazionale con l’adozione dell’omino Sigma nei segni distintivi.

Giovanni Filippini - Responsabile PL Sigma

Il confronto tra GDONews e Giovanni Filippini è proprio rivolto a spiegare cosa c’è dentro il logo, quali prodotti e strategie si annidano all’interno della comunicazione.

D: Filippini, a che livello di maturazione è giunta la Private Label nella DO italiana?

R: Il prodotto a marchio oggi è una realtà rispetto a qualche anno fa, tutte le insegne si sono adoperate alla creazione di vere e proprie linee di prodotti alla stessa stregua dei prodotti dell’industria. Noi abbiamo cercato di dare un colpo di reni alla crescita dell’offerta di PL attraverso il progetto Network unificando il valore di comunicazione della marca insegna con il valore della marca prodotto attraverso un logo. Con questo processo abbiamo imboccato una strada che ci permetterà, nel rispetto delle identità d’insegna locale che hanno aderito al progetto Network, di avere efficacia ed efficienza nello sviluppo delle linee di prodotto a marchio per il futuro. Fare marca del distributore significa oggi operare con metodi di marca industriale cambiando i vecchi assiomi in quanto con la marca si deve prioritariamente costruire reputazione d’insegna, unico vero valore di distintività dai concorrenti. E’ ovviamente impensabile immaginare una DO capace di raggiungere le quote appartenenti al Retail del nord Europa, però lo sviluppo che si sta apportando ai prodotti a marchio è di buon livello.

D: Una delle cose che ancora frenano lo sviluppo della PL in DO può essere rappresentato dal rapporto di fiducia ( totale o parziale) del distributore locale con l’insegna nazionale?

R: E’ indubbio che in DO l’innovazione arriva sempre dopo per svariate ragioni soprattutto dimensionali, ma anche per la filosofia dell’imprenditore molto legato alla vendita delle Grandi Marche. Storicamente il prodotto a marchio aveva la caratteristica di dare molta marginalità, di costare poco ma anche di offrire poca qualità in termini intrinseci. Oggi non è più così, bisogna considerare la gamma Sigma alla stessa stregua qualitativa di un prodotto Branded, la qualità non può e non deve essere differente. La DO ha dato accesso alla PL nei propri scaffali soprattutto per compensare la marginalità all’interno delle diverse categorie rispetto alle grandi Marche, ma oggi bisogna registrare un fatto: l’industria fa sempre meno pubblicità girando gli investimenti sui prezzi sotto pressione promozionale, e questo ci sta mettendo in difficoltà perché si limano i differenziali di marginalità, d’altro canto la risposta dell’industria si doveva attendere. Noi rispondiamo con la qualità, con una sempre maggior qualità del prodotto offerto al consumatore.

D: Come stanno andando i numeri della Vostra Private Label?

R: Bene anche se dobbiamo stare attenti a come leggere i dati, a livello di Gruppo cresciamo di un ulteriore punto rispetto allo scorso anno, ci attestiamo intorno al 12% del fatturato considerando solo le vendite di prodotti con codice ean. Questo significa che in casa abbiamo gruppi locali che sfiorano anche il 16% di quota. Se dovessimo sommare il peso variabile, le forme di di parmigiano e grana e la logica dei prosciutti, passatemi i termini “scudettati”, ci attestiamo sopra il 20% di quota nella consociate più performanti. Inoltre quest’anno a mercato omogeneo stiamo crescendo del +23%.

D: Come avete declinato la vostra PL?

R: Il Main Claim è da sempre presente nell’offerta della PL di Sigma, come spiegato da quest’anno viene comunicato attraverso il logotipo e non attraverso il marchio d’insegna. Poi abbiamo sviluppato dal 2007 la linea premium, denominata “Scelto” che sta trovando molto interesse sia da parte delle nostre associate che da parte del consumatore finale, il segmento sta così crescendo del 7% rispetto all’anno precedente. E’ una linea strategica, ci aiuta ad aumentare la battuta di cassa e copre categorie dove spesso non esiste un leader affermato offrendo la possibilità di occupare da solo il comparto. Beninteso, la linea “Scelto” non ha caratteristiche territoriali, vuole semplicemente rappresentare il top di gamma della categoria interessata. Poi esprimiamo un ulteriore offerta con la linea benessere, denominata “Con o Senza”. La linea a marchio benessere entra in un mercato già maturo e con una sua logica di business, soprattutto nell’assortimento dedicato ai celiaci. Infine chiudiamo l’offerta sulla parte bassa della scala prezzi attraverso l’ultima linea nata: la linea che chiamiamo Risparmio.

A differenza degli altri nostri competitors abbiamo voluto mettere il nostro marchio, la nostra faccia, anche su questa linea. Perché gonfiarsi il petto solo con linee premium? il consumatore ci ha chiesto una risposta alle sue esigenze di budget familiare e noi abbiamo risposto da commercianti, questa è la nostra missione. In poco tempo questo segmento ha già prodotto il 6% del fatturato della PL (con numeri destinati a crescere molto di più). In effetti è risultata una linea strategica, oggi giorno il prezzo aggressivo è una garanzia di sell out: su questo segmento si è deciso di abbracciare 70 categorie merceologiche con un totale di 130 referenze, per intenderci il 20/80 dell’assortimento.

D: Come svolgete il controllo qualità sui prodotti in PL?

R: Abbiamo un responsabile qualità che coordina e si avvale di tre laboratori esterni che svolgono continue verifiche sui capitolati, sui fornitori e sul prodotto. Facciamo continui prelievi dai nostri scaffali ed analizziamo in itinere il mantenimento della qualità concordata in sede di start up. I risultati che derivano da queste analisi sono spesso soddisfacenti, a significare che le scelte operate nell’individuazione dei partner è stata giusta; solo nel non food abbiamo avuto sovente spiacevoli sorprese, evidentemente l’industria in quelle categorie deve ancora maturare.

D: Quindi avete previsto anche il non food nell’offerta della vostra Private Label.

R: Partiamo con 4 categorie e 16 referenze, ma nel prossimo futuro gli spazi di crescita sono enormi, soprattutto nell’area premium: basti pensare all’offerta di un pet food posizionato sulla fascia premium, di prodotti nella detergenza ma anche su diversi prodotti dell’home care. Abbiamo ancora molto spazio di crescita.

Interdis dal canto suo deve fare quadrato, rigenerarsi, dare spazio a nuovi progetti e nuovi sistemi organizzativi, il nuovo Presidente Gianni Cavalieri ha una importante responsabilità da condividere con il direttore generale Santambrogio, da loro deve ripartire il nuovo corso, la loro presenza sul territorio e quella delle loro insegne è ancora molto radicata ed abbastanza distribuita, dal nord ovest e nord est sino alla Sicilia, esiste ancora la possibilità per dare il colpo di reni capace di dare rinnovati stimoli alle imprese associate ed al mercato, l’importante è bloccare l’emorragia.

D: Che significato e che prospettive ha per voi il prossimo matrimonio con SIGMA?
R: Questo matrimonio ha avuto una lunga gestazione. Innanzitutto ad oggi possiamo dire che è ancora un fidanzamento: il matrimonio è fissato per il 2 gennaio 2012. Infatti ad oggi siamo ancora parte del gruppo Interdis. I progetti in cantiere con Sigma sono tantissimi anche se limitati ad alcuni tipi di partnership in rispetto ai colleghi già presenti sul territorio campano, Sigma Campania in particolare. Al di fuori di tale area, dove i colleghi non operano, saremo più liberi di sviluppare in toto i progetti Sigma. Contemporaneamente vogliamo continuare a valorizzare la nostra insegna Decò sulla quale abbiamo creduto, investito e che è stata premiata dai consumatori, scelta condivisa sia da Sigma che dai colleghi di CEDI Sigma Campania fin dai primi incontri.

D: Quando dice al di fuori del territorio campano a quali aree si riferisce? Ed in generale quali sono i piani di sviluppo di Multicedi?
R: Già da tempo abbiamo approcciato le provincie limitrofe alla nostra regione come Foggia, Campobasso, Isernia, Chieti, L’Aquila, Latina e Frosinone. In tutti questi casi si potrà gestire direttamente l’insegna Sigma o creare anche sovrapposizioni a seconda dei casi. Inoltre stiamo seguendo con molto interesse il dialogo tra Sviluppo Discount e Sigma per la partership sul canale Discount che non escludiamo di sviluppare sia su territorio campano che al di fuori.
Abbiamo molte idee in comune sul canale Cash&Carry che sicuramente svilupperemo insieme: questo è un ambito dove sosteniamo da sempre e ancora più oggi c’è ancora tanto da fare e tanto da raccogliere. Infatti l’industria tende sempre più ad alleggerire i canali distributivi e per arrivare al micro retail in cash può essere uno strumento di efficienza.

D: Quali miglioramenti vi aspettate dalla partenrship con Sigma in ambito di acquisti e vendite?
R: La potenzialità la vediamo amplia. Il mondo della DO è in un momento di difficoltà a causa della crisi economica, con soci che entrano, altri che escono, altri ancora che vanno in difficoltà. Noi abbiamo intravisto in Sigma una delle strutture DO più dinamiche, non tanto per quello che è oggi quanto per il dinamismo, per la volontà, per la voglia di fare, per le idee accompagnate e rafforzate da un management giovane per il settore, quindi siamo molto fiduciosi su quello che potremo fare. Se questo loro dinamismo seguirà quello che da tempo è il nostro ritmo, sicuramente i risultati saranno importanti.
Da più parti siamo stati criticati per una supposta incompatibilità con Sigma, e non le nascondo che siamo stati contattati anche da altre realtà, per qualità dei supermercati, qualità delle controprestazioni nei confronti dell’industria che ci vedevano riconosciuti ad un certo livello e più compatibili con realtà diverse. Però bisogna analizzare bene il proprio contesto e cercare di guardare oltre al di la di quello che sembra e cercare di intuire cosa sarà, e noi abbiamo creduto in Sigma.

D: Il Direttore Generale di Interdis dott. Santambrogio, proprio in una recente intervista alla nostra testata, metteva in guardia gli associati dal non farsi attrarre dalle chimere di contratti di Supercentrale con punti superiori quando poi il sacrificio pagato in termini di assortimento avrebbe potuto creare un danno al vostro consumatore. Lei ora sta dicendo che le vostre scelte non sono state guidate da miglioranti contrattuali?
R: L’appello di Santrambrogio non era rivolto a noi che avevamo già formalizzato da qualche mese la nostra uscita da Interdis, ma ad altri soci in procinto di uscire. Sicuramente la qualità dei contratti di Centrale Italiana ha avuto un suo peso, specialmente in un momento di mercato cosi difficile, ma non è stato l’unico elemento, nè il più importante su cui si è basata la nostra scelta, come ho già spiegato.

D: Il consumatore campano oggi soffre molto la crisi economica e la sua capacità di spesa si è modificata molto negli ultimi tre anni, ed a conferma di questo le quote del discount sono in fortissima crescita. Come risponde a questa situazione il retailer con le grandi marche?
R: la Campania è in questo momento forse la piazza che soffre di più la crisi in Italia per una serie di fattori: la debolezza cronica ed economica dell’imprenditoria, un grosso peso della disoccupazione giovanile che sta ulteriormente aumentando e favorisce la fuga dei giovani verso altre arre del Paese, e l’invecchiamento della popolazione che non viene, come altrove, compensata dall’immigrazione che va dove c’è lavoro.
Le risposte sono state: innovazione di processo, innovazione di progetto, e la valorizzazione sempre più spinta dell’identità territoriale, sposando lo slogan “alimentiamo la tradizione” e spogliandoci del vestito del gruppo nazionale: abbiamo rivisto l’immagine dei nostri punti vendita caratterizzandoli con colori vivaci, lavorato sull’efficienza, qualità, contatto col consumatore, comunicazione, ci siamo sforzati in ogni direzione.

D: Nello specifico quali saranno gli ambiti di partnership che svilupperete da subito?
R: Gli ambiti saranno diversi, dai progetti su Discount e Cash&Carry, al prodotto a marchio Sigma che perde il nome Sigma e mantiene il logo dell’”omino” diventando compatibile anche con chi, come noi, ha deciso di mantenere la propria insegna. Pur mantenendo il nostro prodotto a marchio che è sicuramente di successo, ci sono delle aree dove la massa critica è fondamentale: pensiamo per esempio alla linea salutistica “Con e Senza”, al primo prezzo, le linee benessere, e a tutte quelle aree di nicchia dove noi, come realtà periferica, fino ad oggi abbiamo preferito non entrare. Con Sigma potremo attingere a quello che hanno fatto e contribuire a dare massa critica. Saremo comunque parte attiva nello sviluppo di questi ed altri progetti.