“Vogliamo consolidare la nostra posizione competitiva, aumentando efficienza e marginalità del punto di vendita – ha sottolineato Maniele Tasca, direttore generale di Selex – ma garantendo anche una spesa conveniente, di qualità ed attenta alle specifiche realtà territoriali, fattori di successo del nostro Gruppo”.

Nel frattempo, gli scandali che hanno avvolto il Gruppo Finmeccanica e la sua controllata Selex, hanno indotto i dirigenti della centrale alimentare di Trezzano sul Naviglio a fare una precisazione proprio in questi giorni sulle principali testate nazionali, spiegando che loro nulla hanno a che fare con l’omonima azienda parastatale, approfittando dell’investimento per ringraziare della fedeltà i propri consumatori e per rilanciare la conoscenza dei marchi territoriali appartenenti al Gruppo. Ben fatto.

Ecco il problema: sino a quando la condivisione si limiterà agli acquisti si arriverà sempre ad un punto in cui altre esigenze diverranno motivi ostativi alla conclusione degli accordi, i meri acquisti sono sempre stati un collante troppo debole per tenere uniti agglomerati diversi.

Per questa ragione chi scrive, tempo addietro pensava che il periodo delle Supercentrali stava terminando, perché non si era riusciti a maturare una serie di condivisioni che andassero oltre i meri acquisti e dopo diversi anni erano troppi i problemi in seno a quelle sedi e per troppo tempo irrisolti.

Ma spesso eventi estranei condizionano abitudini e sistemi. Due anni fa la crisi globale che sta condizionando le nostre esistenze si fece più seria, come diceva l’ex Ministro Tremonti ci si trovava davanti ai mostri dei videogiochi che morto uno, se ne faceva insidioso un altro, ed il peggioramento della situazione economica ci ha portato ad un abbassamento dei fatturati, a vere e proprie crisi di alcuni formati di vendita, alla contrazione delle marginalità dovute sia alla pressione promozionale sia all’inflazione di alcune derrate alimentari, all’aumento dei costi di gestione. Tutte queste cause hanno visto l’arretramento di Carrefour nel sud del Paese, alcuni fallimenti di aziende del Retail storiche, portato a terribili crisi di altre aziende ed anche di centrali nazionali non ancora risolte ed in generale ad un aggravamento delle condizioni di mercato in generale. Di fronte a questo quadro, tutt’altro che confortante, è necessario rileggere le certezze di ieri alla luce delle tristi novità del presente. Ed ecco che la crisi dei numeri e dei margini da un lato, e l’aumento dei costi dall’altro, impongono costanti ed inderogabili migliorie negli acquisti ogni anno, la forbice tra chi ha saputo trovare una soluzione accettabile per superare la crisi in atto e chi invece ne è travolto fa sì che gli equilibri potrebbero essere ritrovati all’interno di Supercentrali di acquisto, ovvero in quei punti di incontro dove si possono condividere obbiettivi diversi e soluzioni diverse, condividendo le strategie di successo ed abbandonando gli errori, quindi questi luoghi di aggregazione , oggi più che mai, non sono e non devono più necessariamente essere concentrazioni fittizie rivolte esclusivamente ad essere legate agli acquisti. L’obbiettivo comune di tutti gli operatori del Retail è scontato: sopravvivere a questi anni, uscirne senza troppi dolori. La Distribuzione nazionale, nelle sue piccole e compatte unità, deve trovare dei punti di incontro e fare tesoro della conoscenza dei singoli territori, vero segreto della riuscita delle vendite del Retail. Le Supercentrali devono essere, oltre a concentrazioni di acquisti, semplicemente le fonti ispiratrici di disegni nazionali, sia di parti di assortimenti, sia di sviluppi di progetti a marchio d’insegna con fornitori in comune. Poi la declinazione sul territorio sarà sempre opera del singolo, ma la necessità delle grandi unioni è oggi fondamentale.

Come si può notare dal grafico, la fotografia che ci dava IRI un anno fa vedeva una posizione rilevante detenuta da Centrale Italiana che, grazie a sette anni di condotta giudiziosa con una leadership indiscussa, è riuscita ad elevarsi, davanti all’industria soprattutto, come un interlocutore affidabile e soprattutto forte. Sicon, che sino a ieri era il secondo attore del mercato, è avvolto dalle voci che lo vedono disgregarsi, ma se così non fosse la quota da indicare a lato dovrebbe essere ridotta di un paio di punti. Dove finirebbero quei due punti persi? Proprio sotto il cappello di Centrale Italiana per effetto della crescita di Sigma, arrivando a rafforzare la propria quota sino alla soglia del 25%, quindi verso un traguardo che da questo momento in poi potrebbe essere messo sotto la lente di chi deve garantire il controllo delle egemonie di mercato. La terza supercentrale era rappresentata nel 2010 dall’agglomerato di CSA: oggi in pratica questa unione già non esiste più e qui si apre un tema interessante: il futuro di Carrefour nel nostro Paese. Carrefour negli ultimi anni si è dedicato molto a tessere alleanze locali, con partner della DO ( come Agorà) che portassero esperienza nel format dei supermercati, ma ne ha veramente bisogno? L’alleanza più naturale, se per caso ce ne dovesse essere il bisogno, dovrebbe essere con Finiper. Ci sono voci che raccontano di un riavvicinamento tra le due insegne, e le stesse voci parlano anche di un allontanamento di quest’ultima dal mondo Sisa. Saranno solo voci, ma noi qui non abbiamo la pretesa di raccontarvi il futuro dalla nostra palla di cristallo, vogliamo solo colorare e disegnare prospettive sulla base di ciò che si sta discutendo. Esiste poi la centrale ESD, gloriosa ai tempi di Esselunga, appannaggio di Selex negli ultimi anni, ebbene con piacere si nota come la convinzione di Selex a tenerla in piedi sia stata premiata alla fine: oggi due Centrali nazionali come SUN e Agorà sono entrate e rientrate nel progetto, così ESD rappresenta oggi la vera DO che si fronteggia con la leadership di Centrale Italiana, la sua forza si dovrebbe attestare vicino al 14% e quindi attualmente in crescita. Però esistono le insegne, prima appartenenti ad Intermedia ( Pam, Auchan, Bennet e Lombardini) che continuano a volere percorrere da soli il percorso contrattuale. Quale sarà il loro futuro? E Conad? Se acquisisse Billa potrebbe avere un ruolo nel mercato anche da sola per il momento.

“Abbiamo lavorato più di un anno per dar vita a una selezione ponderata che presidi questo range di prezzo con vini di qualità che reggono bene il confronto con etichette anche di fascia superiore – aggiunge Vaccaro – e per farlo ci siamo rivolti a degli specialisti che, di cantina in cantina, ci hanno aiutato a individuare in tutta Italia i migliori produttori e a definire l’assortimento ottimale”. Nell’ottica di fornire un servizio alla clientela, anche la scelta di bottiglie “trasparenti” e riconoscibili, dove è ben visibile il nome del vino e quello della linea, con un’immagine della zona di provenienza. E, sul retro, la carta d’identità: cantina, imbottigliatore, anno di produzione, volume alcolico. Inoltre, la descrizione dettagliata delle caratteristiche organolettiche, curata da esperti sommelier, gli abbinamenti consigliati, la temperatura di servizio e, per le etichette più pregiate, la longevità.

Con il lancio de Le Vie dell’Uva Selex rafforza il suo impegno nel settore delle marche commerciali, proseguendo sulla strada della segmentazione e della specializzazione. L’obiettivo è di rendere ancora più personalizzata l’offerta dei punti di vendita del Gruppo, con proposte attentamente selezionate, esclusive e di qualità.

D: Quindi Voi non fate sviluppo attraverso l’acquisizione di nuovi associati provenienti da altre insegne?

R: Lo abbiamo fatto in passato ma non lo facciamo più. Noi individuiamo territori e facciamo sviluppo, il problema più difficile è trovare i migliori gestori per ogni struttura, è  sempre stato il nostro cruccio quello di trovare i migliori profili per la gestione dei punti di vendita. Tale modus operandi comportava la conseguenza che spesso tali gestori non avevano le competenze per operare, in termini amministrativi e gestionali, nella forma più opportuna, così tempo fa si è pensato di creare una società apposita di consulenza amministrativa, fiscale e di controllo di gestione in grado di supportare i soci nella loro attività nel miglior modo possibile. Il controllo gestionale dei punti di vendita ed anche dell’azienda cooperativa è sempre stato il nostro valore primario, non siamo mai stati abbagliati dall’inseguimento delle mere quote di mercato, abbiamo sempre privilegiato il risultato gestionale. La nostra sfida vera è sempre stata quella di formare al meglio i nostri imprenditori, farli diventare più imprenditori possibile. Avremmo potuto avere qualche milione di euro in più facendo entrare soci che però avrebbero implicato soprattutto costi di gestione, ma non lo abbiamo mai fatto, non è nei nostri cromosomi. Il rovescio della medaglia di questa attenzione verso i risultati di gestione, con il senno di poi, si è tradotto nell’errore di aver fatto sviluppo per vent’anni esclusivamente nella provincia di Ancona, cosicche quando abbiamo voluto affacciarci fuori da questo territorio i giochi erano già fatti e molte posizioni già occupate. Così è stato gioco forza aver fatto più sviluppo a sud (sud delle Marche ndr ) ovvero laddove Conad e Magazzini Gabrielli si sono invece rivolti verso format più importanti dei nostri e su diverse regioni.

D: Insomma con questo schema organizzativo Cedi Marche arriva all’inizio degli anni 2000 appartenendo al Gruppo Conad. Poi improvvisamente avviene qualcosa che allontana le due strade, la Vostra e quella di Conad. Cosa è successo?

R: Alla fine degli anni ’90 si procedette ad una fusione tra il Cedi Osimo ed il Conad di Fano. L’area dove oggi risiede la nostra sede doveva essere quella che univa le due cooperative, ma accadde qualcosa che non portò a termine il processo di fusione e Conad Nazionale non interpretò bene questo insuccesso. Da qui naque un allontanamento, che diventò definitivo quando Conad ci fece capire che sarebbe stato opportuno unirci con il sud ( Adriatico) o con il Nord ( CIA). Ci fu un periodo di “fidanzamento” con Forlì ma poi proprio questo fidanzamento ci fece capire che eravamo realtà distinte e non si potevano uniformare. Ed uscimmo da Conad.

D: E siete entrati in Carrefour..

R: Analizzammo tutta la distribuzione del Paese alla ricerca di una nuova casa di appartenenza. Ci furono approcci con diverse realtà, anche locali come Coal, ma alla fine decidemmo di legarci al Gruppo GS Carrefour perché eravamo convinti che il marchio avesse ancora un grande valore, non pensavamo che un’insegna propria potesse sopportare il rischio dell’abbandono dell’insegna Conad. GS era un’insegna nazionale, conosciuta, il turismo, importante nella nostra regione, avrebbe avuto dei riferimenti certi da un’insegna come quella. Eppoi in termini contrattuali era assolutamente interessante e migliorativo come punto di approdo. Vivere la centrale GS ci fece capire che in fondo eravamo bravi, il confronto con altre realtà affiliate ci dava convinzione, e sebbene nella gestione pratica dal mondo Conad a quello GS c’era un abisso, noi dovendo camminare praticamente da soli ci accorgemmo che eravamo capaci, anzi in GS ci sentivamo delle eccellenze. Questi sono stati cinque anni di ulteriore affinamento sull’efficienza gestionale e ci si apri il mercato perché una volta svincolati da Conad avevamo campo libero su altri territori, insomma furono cinque anni di crescita. Un giorno però accadde che dalla Centrale di Milano ci comunicarono che in Francia avevano deciso di sopprimere l’insegna GS e di portare tutta la rete ad insegna Carrefour. Quando arrivò questa notizia mettemmo tutto in discussione.

D: E approdaste in Selex..

R: Arrivammo in Selex ma soprattutto arrivammo alla decisione storica di darci una nostra insegna, l’attuale “SI con te”. Così come il passaggio da Conad a GS non provocò nessun trauma, lo stesso accadde nel passaggio da GS a Selex. Era oramai chiaro che la scelta doveva essere definitiva, perché non si può cambiare Centrale ogni cinque anni e la Selex mi dava solide certezze sotto il profilo di tenuta imprenditoriale. E le dico la verità, all’interno della centrale ho scoperto un mondo molto sensibile e coeso, mi sento tornato indietro all’esperienza Conad in termini di condivisione, esiste un grande senso di appartenenza e questo è fondamentale sulla tenuta del Gruppo nel tempo.

D: Perché “SI con te” come riconoscimento di insegna?

R: Volevamo dare un messaggio di positività , e più positivo di SI non c’è nulla. Il rosso per mantenere il colore di GS e prima ancora di Conad. “Si” non potevamo tenerlo perché esiste già ed aggiungemmo in piccolo “ con te”.

D: Insomma, dopo l’errabondare avvenuto successivamente all’uscita dal mondo Conad, dopo gli anni di passaggio dentro GS, oggi siete approdati in una Centrale con cui condividete molti valori e con una vostra insegna propria. Cosa c’è nel futuro di cedi Marche adesso?

R: Ci manca il passaggio più delicato: il ricambio generazionale.

D: A proposito di ciò, voi recentemente avete adottato un sistema di gestione basato sulla governance duale; come siete arrivati a questa determinazione e perché?

R: Tale decisione è il frutto di un’analisi: l’obbiettivo era iniziare e completare un ricambio generazionale. L’azienda, io stesso, i dirigenti siamo stati così impegnati nel tempo al miglior risultato gestionale che abbiamo perso di vista la formazione, la crescita di profili in grado di prendere in mano l’azienda per il futuro. Non trovando all’interno una figura che garantisse continuità, si cercò all’esterno e trovai questo giovane ( Francesco Grossi ndr.) di cui sono molto soddisfatto. Ma per garantire meglio la fase di passaggio ci accorgemmo che il sistema duale era quello che meglio assicurava l’azienda. Nella gestione io stavo iniziando ad essere un problema, oltre i sessant’anni si comincia a giocare in difesa, avrei rischiato di bloccarla invece che svilupparla, ci vuole una persona giovane ed ambiziosa che sappia fronteggiare il futuro e le sue insidie. L’azienda deve essere sempre rinnovata ed era meglio se mi mettevo da una parte, ma sempre garantendo la miglior gestione attraverso la sorveglianza, e da qui la scelta verso la dual governance. Lo considero il sistema perfetto per fare i ricambi generazionali. L’attuale Consiglio di Gestione è fatto in gran parte da giovani e con il prossimo mandato, alla fine di questi due anni, il ricambio generazionale sarà ultimato ma sempre attraverso il controllo e la sorveglianza di chi è esperto e rappresenta la storia dell’azienda ( appunto il consiglio di Sorveglianza). Bisogna però fare attenzione: il sistema duale è nato per garantire il passaggio generazionale, poi si dovrà ritornare alla normale gestione.

Buona lettura.

D: dottor Vaccaro, qual è la Mission del prodotto a marchio Selex ( o Vale)?

R: La nostra mission nell’ambito della Private Label è quella di coprire le principali categorie di consumo segmentando le esigenze dei consumatori con un prodotto, in termini qualitativi, in linea con il leader ma ad un prezzo più conveniente.

Luca Vaccaro

D: Come state segmentando la Vostra Marca Commerciale?

R:Dopo aver sviluppato la Private Label basica ( a marchio Selex; che consta di circa 1300 referenze sul food ndr) abbiamo creato una linea specialistica, Selex Più, che trova la sua giustificazione sulla parte alta della scala dei prezzi, attraverso l’espressione di prodotti di alto livello,ad esempio delle tipicità regionali o anche semplicemente perché di oggettiva qualità superiore. Faccio un esempio: noi abbiamo in assortimento il “pesto” a marchio Selex, che è un prodotto qualitativamente buono con determinate caratteristiche. Poi abbiamo il “pesto” categoria premium price che si distingue in termini intrinseci perchè è un DOP, è fresco a scadenza breve, così come l’aceto balsamico di Modena, nel qual caso abbiamo il prodotto a marca Selex di buona qualità invecchiato tre mesi, quello di qualità premium è invece invecchiato tre anni. La scala delle categorie della nostra marca commerciale ha recentemente inaugurato tre nuove ulteriori linee proprio allo scopo di dare piena soddisfazione alle diverse esigenze dei consumatori: è così nata “ Natura Chiama Selex”; “I Primi Anni Selex” e “ Vivi bene Selex”. La prima ha un assortimento composto da prodotti ortofrutticoli a filiera controllata, ivi si incontrano prodotti biologici, ma un domani, non troppo lontano, anche prodotti di detergenza a basso impatto ambientale. La linea “ Primi Anni Selex” è quella dedicata al segmento 0-3 anni che include sia prodotti relativi alla cura della persona che alimentari. Infine “ Vivi bene Selex” sono quei prodotti a marca commerciale dedicati al benessere di tipo salutistico. In totale queste nuove linee in uscita hanno portato un ulteriore incremento della numerica referenze di circa 200 oltre a quelle già esistenti.

D: Gli imprenditori associati al mondo Selex, alcuni più di altri, si sono sempre considerati dei capaci venditori di Grandi Marche, come si coniuga questa spinta verso l’affermazione del prodotto a marca commerciale con la naturale vocazione dei Vostri soci?

R: La stessa Marca Commerciale oggi è sempre più una Marca, e come tale deve essere trattata e valutata. E’ sì una marca che impersona l’insegna, ma è una marca a tutti gli effetti. Pertanto ad essa vanno applicate le logiche di marketing mix che vanno applicate alle Grandi Marche. Le nostre imprese associate stanno seguendo con attenzione le nostre evoluzioni rincuorati dai numeri di fatturato e di margine che quotidianamente riscontrano come positivi risultati all’interno delle proprie aziende.

D: Come si sviluppa la massificazione della Marca Commerciale sulle piccole strutture di prossimità?

R: La massificazione della PL nei PdV di prossimità dipende innanzitutto dal tipo di categoria merceologica. In generale si può affermare che il leader rimane sempre presente nel assortimenti basici con una Private Label che copre lo spazio del follower.

D: Quanta attenzione dedicate alla qualità del prodotto, alla loro verifica ed ai capitolati dei prodotti che debbono portare il vostro nome?

R: Moltissima, è una nostra ossessione. A parte controllare la qualità dei capitolati in start up posizionando il prodotto, come già accennato, alla qualità del leader, noi stiamo attentissimi alle contro verifiche, infatti facciamo circa dodicimila analisi prelevando i prodotti direttamente dai nostri scaffali “ex post” al fine di valutare la conformità dei prodotti ai capitolati concordati al momento del lancio. Facciamo sia test interni per controllare la conformità qualitativa con il leader di mercato sia test su consumatori esterni attraverso dei Panel.

D: Il Biologico negli assortimenti di Private Label della Distribuzione italiana è oramai una costante trasversale che ha coinvolto il lavoro di tutte le insegne, anche Voi: è un business reale o è invece più uno strumento di comunicazione al consumatore, per rafforzare la fiducia sulla qualità dell’insegna?

R: Il biologico è una risposta ad una reale domanda che sta aumentando, la richiesta esiste davvero è ed sempre più insistente. Il prodotto biologico si posiziona sicuramente sulla fascia premium della Private Label, quindi hanno anche il compito di dare maggiore qualità allo store brand.

D: Lo stesso dicasi per il segmento Bimbi: molte insegne si stanno rivolgendo a questo segmento.

R: Anche questo segmento è una reale richiesta del consumatore, è chiaro e doveroso affermare che se la Private Label affronta questo tema, lo deve fare con prodotti di altissima qualità.

D: Vaccaro, parliamo più in generale della Private Label nella Distribuzione Italiana. La quota di mercato della Marca Commerciale è oggi intorno al 15-16%; è una quota soddisfacente per la conformazione del nostro sistema distributivo?

R: La quota giusta dovrebbe oscillare, il linea con la media europea, tra il 25% ed il 30%.Oggi la marca commerciale italiana, nonostante un sistema distributivo frammentato, è ancora sottostimata.

D: La categoria dei freschi si può considerare un ambito dove, eventualmente, si potrebbe far prevalere la marca commerciale rispetto alle grandi marche?

R: Non si può sostituire la marca totalmente, però, in effetti, in questa categoria c’è meno profondità di numerica. In ogni caso vedo difficile oggi una prevalenza dominante della marca commerciale.

D: La miglior qualità che esprime oggi la PL nella sua generalità rispetto al recente passato, significa necessariamente una minor marginalità rispetto al passato?

R: Diciamo che fatta salva la qualità del prodotto a Marca Commerciale che deve essere un MUST per il retailer, la PL oggi migliora la marginalità media delle categorie che approccia.

D: Che rapporto avete con il fornitore dei prodotti a vostro marchio?

R: E’ necessariamente un rapporto di partnership che spesso è pluriennale. Normalmente non siamo propensi a cambiare a meno che non sopravvengano nuove esigenze o problematiche. Noi chiediamo al fornitore una notevole affidabilità produttiva e logistica, un costante aggiornamento del prodotto in termini di innovazione sul mercato. Deve essere compito del fornitore quello di suggerire delle modifiche qualitative sul prodotto per sopravvenuta miglioria dello stesso sul mercato. L’esperto del prodotto rimane il fornitore.

D: Fate strategie relativamente alla promozionalità del prodotto a marca commerciale?

R: Svolgiamo attività promozionali sui prodotti in Private Label alla stessa stregua degli altri prodotti di marca. L’obbiettivo di mettere sotto pressione promozionale la marca commerciale è quello di, com’è ovvio che sia, aumentare le vendite ma ha anche l’obbiettivo di acquisire nuovi consumatori, quelli che sino a quel momento non sono stati incentivati all’acquisto di quella determinata referenza a marchio.

D: Sul No Food state sviluppando strategie di Private Label?

R: E’ necessario dare un’offerta a marca commerciale anche in questo settore, soprattutto per quelle merceologie che sono presenti sui nostri lineari e che vogliono essere delle alternative ai leader di mercato, se non addirittura per impersonare da soli la categoria. Sul monouso, ad esempio, la PL ha già la forza sul consumatore per coprire tutte le vendite risultanti dal continuativo.

D: E’ importante la PL sui Primi Prezzi?

R: Si è importante, ma non su tutte le categorie come si pensava una volta. Noi con 80 referenze (Prodotto Risparmio) riteniamo di coprire le principali esigenze del consumatore, non abbiamo l’intenzione di trasformare i nostri PdV in copie dei Discount.

D: Verso quali nuove linee ed obbiettivi vi state rivolgendo attualmente sullo sviluppo della marca commerciale?

R: Il nostro impegno è rivolto a coprire in maniera piena e soddisfacente le fasce premium,ma più in generale l’obbiettivo della moderna Private Label dovrebbe essere quella di coprire la parte alta del mercato.

D: Dott. Tasca, a Londra si è appena svolta l’Assemblea dei Soci Selex , avete avuto modo di dare un’occhiata al sistema retailing inglese?
R: Si certo, anche se già avevamo, come Selex, fatto un viaggio studio nel Marzo di quest’anno con il Retail Institute della Oxford University.

D: Quali differenze sostanziali ci sono tra la distribuzione inglese e quella italiana?
R: In Inghilterra i supermercati hanno un posizionamento chiaro e leggibile, un Marks and Spencer è profondamente diverso per esempio da un Asda, l’offerta del mondo retailing è riuscita ad uscire da quell’omologazione che in Italia è ancora dominante. Un altro elemento di differenziazione è la precisione con cui il retailer ti fa capire la scala prezzi, che risulta chiarissima, quasi estremizzata. Le categorie del fresco e del Grocery, sopra a tutte, hanno una eccezionale leggibilità. Infine il ruolo della Private Label è profondamente diverso che nel nostro Paese. In definitiva il Retailer inglese applica regole di centralità del cliente molto chiare, l’importanza del cliente risulta un fatto concreto nell’offerta del Trade.

D: Chi fa bene il category management in Italia oggi giorno?
R: Beh potrei fare il solito nome ( Esselunga ndr) , però è un fatto che all’interno della stessa Centrale Selex esistono imprese associate che sono molto avanti nell’offerta al consumatore in questo ambito.

D: Qual è, se esiste, il ruolo di una moderna centrale Acquisti della DA italiana relativamente all’applicazione di un corretto category management sugli store dei gruppi associati?
R: Noi il Category Management lo abbiamo sviluppato con un modello che è declinato in più fasi:

a. Strategia e posizionamento dell’insegna;
b. Ruoli delle Categorie, tenuto conto della strategia che si vuole applicare e dei parametri qualitativi che si vogliono porre alla base della strategia;
c. Adattamento del retailing mix alle strategie concordate.

Va precisato che sono i singoli soci che in assoluta autonomia determinano gli assortimenti sulla base della profonda conoscenza del territorio, aspetto secondo noi determinante. La Centrale, in ogni caso, supporta le imprese associate attraverso formazione e strumenti, anche informatici, affinchè le scelte di politica commerciale siano ottimali ed il modello di Category management della Centrale sia correttamente interpretato a livello locale. Sappiamo che nella messa in atto della succitata metodologia si possono incorrere in due tipi di errore, quello di metodo e quello di pratica; sul primo la Centrale può intervenire per sanare il problema, sul secondo no, l’autonomia imprenditoriale è un valore primario nel mondo Selex.

D: Dott. Tasca, quali sono i limiti del sistema distributivo italiano?
R: Il nostro Paese vive di diverse peculiarità rispetto ad altri Paesi limitrofi. In primo luogo uno dei limiti rimane la frammentazione che genera l’implicita conseguenza di avere delle limitate risorse finanziarie capaci di dare la possibilità a gradi investimenti strutturali (risorse umane; strumentazioni; etc.). Esiste poi un “gap” storico, il sistema d’offerta del Retailer italiano, che ha spesso origini da distributore-grossista, è stato baricentrato sul rapporto con il fornitore, ciò ha determinato la conseguenza che , negli anni, si è sottovalutato il valore del Punto di Vendita inteso come “prodotto” e la centralità del Cliente nella determinazione dello stesso. Un terzo limite ravvisabile è sull’approccio culturale al metodo di fare retailing, vi è sempre stata una scarsa collaborazione tra Trade e Industria, la frammentazione ha portato alla incapacità di fare evoluzioni in questo aspetto, in Inghilterra se i quattro Gruppi più importanti si mettono d’accordo l’industria si adatta.

D: L’Ad di Carrefour Giuseppe Brambilla di Civesio, su Mark Up di Giugno intervistato da Luigi Rubinelli, parla dell’importanza strategica delle aperture domenicali come possibile alternativa per recuperare ossigeno di fatturato, è della stessa opinione?
R: In un sistema moderno di commercio le limitazioni imposte “ex lege” dovrebbero essere le minori possibili, molti esempi recenti di liberalizzazioni hanno portato a risultati rilevanti a vantaggio del consumatore. Non sono in disaccordo con tale soluzione, ma sarebbero necessarie regole trasparenti,contrariamente a quanto accade oggigiorno per mezzo dei rappresentati della politica. La difesa legislativa del piccolo commerciante non significa renderlo più competitivo, lo Stesso deve trovare in autonomia dei valori distintivi che valorizzino la sua offerta rispetto a quella dei grandi retailers, mi vengono in mente esempi di straordinari come alcuni negozi di frutta e verdura piuttosto che di pane, con ambientazioni ed assortimenti eccezionali. La legge risolve in problema del piccolo dettagliante nel breve periodo, ma non permette assestamenti strutturali capaci di dare continuità naturale al business sul lungo periodo.

D: Oggi Selex e Conad sono considerati i due fenomeni controcorrente della GDO, le vostre quote di mercato hanno trovato proprio nel periodo della crisi una forte ascesa. Qual è il tratto distintivo della vostra offerta rispetto a quella di Conad?
R: Conad negli ultimi anni ha puntato su una comunicazione molto spinta dei propri valori e sullo sviluppo della marca commerciale, mirando alla costruzione di un brand più forte. Le aziende del Gruppo Selex puntano da sempre sulla qualità dei freschi, competitività dei prezzi e delle promozioni e sulla valorizzazione all’interno dell’assortimento dei prodotti locali. Facciamo molta comunicazione, ma locale e non nazionale per una semplice ragione: A&O e Famila rappresentano circa il 45% del fatturato al dettaglio di Selex, però di fatto abbiamo nei vari territori altre insegne che nel proprio “field” detengono quote di mercato estremamente significative. La comunicazione nazionale non sarebbe oggettivamente possibile.

D: Parlando di Private Label Voi avete due marche alternative: Selex e Vale. La seconda è pensata per un ristretto numero di associate ed ha un assortimento più ristretto, può essere un limite nell’offerta assortimentale di queste aziende?
R: E’ un limite relativo perché l’opportunità che sta dietro questa scelta è ancora più importante, ovvero quella di garantire politiche commerciali distinte tra imprese distributive di un medesimo territorio che appartengono alla medesima Centrale. Va sottolineato che Vale e Selex godono della medesima qualità, Selex ha sì più referenze ma concentrate prevalentemente nell’offerta non food, quelle che appartengono a questa vasta categoria sono infatti circa 1100 referenze su 2500, quindi se vogliamo non esiste tutta questa differenza, 1300 contro le 800 di Vale che peraltro occupa perfettamente tutte le categorie. In realtà il limite sta più nelle 1300 di Selex, ed è lì che stiamo lavorando.

D: Dott. Tasca come sarà il Gruppo Selex del domani? Come vede la sua azienda tra 5 anni?
R: Immagino un gruppo di imprese indipendenti sempre più capaci di interpretare le esigenze del territorio ed i bisogni dei clienti attraverso un efficiente adattamento dei formati e delle politiche commerciali. L’aspetto associativo rimarrà fondamentale attraverso un più profondo sfruttamento delle risorse tecnologiche ed informatiche. L’obbiettivo è quello di creare valore dentro l’impresa. Inoltre, seppur nel rispetto dell’indipendenza delle imprese, ci sono ampi margini per migliorare ulteriormente le sinergie di gruppo.

Presidente Selex Riccardo Francioni

una spesa moderna che richiede: comodità ( location ndr), velocità, completezza degli assortimenti, specializzazione nei reparti freschi, presenza di prodotti locali, convenienza e promozioni di forte interesse”. Questo è il format Famila oggi sul mercato, ed in generale in format superstore. Esselunga è il riferimento nazionale ( e non solo), Conad- attuale leader della DO- si sta rivolgendo prevalentemente a questo format così come Famila. Chi sa esporre con la miglior formula i punti ben riassunti dal dott. Tasca vince la sfida del mercato. Il Presidente Francioni è intervenuto per sottolineare la compattezza del Gruppo che ha saputo raggiungere in tempi rapidi un risultato così importante. Il segreto di questo successo, secondo Francioni, risiede in tre considerazioni chiave:

1. La qualità delle imprese associate ( anche delle ultime acquisizioni) che hanno aderito al progetto Selex negli ultimi 9 anni.
2. La numerica rilevante delle aperture operate dagli imprenditori del mondo Selex in questo periodo di tempo, grazie ai forti sforzi finanziari sostenuti ( conseguenza della fiducia che godono gli Stessi dal sistema bancario grazie ad una consistente patrimonializzazione delle aziende).
3. La straordinaria capacità delle aziende associate a presidiare i territori regionali.

Alle capacità degli imprenditori si uniscono la qualità dei progetti della Centrale di Trezzano S/N rivolti alla diffusione dei prodotti di Private Label, attraverso due Brand ( Selex e Vale) che oggi arrivano ad incidere circa il 17% del fatturato totale con 3500 referenze tra quelle food e no food, ai progetti di supercentrale ESD ed internazionale EMD, ma anche allo sviluppo dei piani promozionali che oggi incidono quasi il 25% del fatturato totale, ed infine attraverso lo sviluppo di progetti di fidelity e formazione.

Nel 2011 il Gruppo Selex cresce di circa il 4% sull’anno precedente, secondo Nielsen, contro una media nazionale pari allo 0,3%, all’interno del quale il Superstore ha un positivo di un +8,6% sull’anno precedente a rete corrente.

Il 2010, nonostante le difficoltà del mercato, si è chiuso per il gruppo con una crescita dell’1% a parità di rete e del 4,0% considerando lo sviluppo (102 unità per 286 milioni di investimenti). “Siamo un importante punto di riferimento nei paesi, nei quartieri in cui siamo presenti. Ne siamo consapevoli – scrive in una nota Giovanni Pomarico, presidente di Selex – per questo cerchiamo di dare risposte concrete non solo in termini di qualità e convenienza dell’offerta, ma anche attraverso il rispetto dell’ambiente e la partecipazione solidale alla vita della comunità. E se oggi il nostro Gruppo risente meno di altri della crisi che stiamo attraversando, lo deve anche a questo suo radicamento con il territorio e con i consumatori”. Non si capisce, dal comunicato, che aperture saranno le rimanenti 32 , in ogni caso è evidente la volontà di superare questi anni di crisi portando a casa risultati, in termini di quote di mercato, che le permettano di superare le difficoltà oggettive del mercato. La presenza di Maniele Tasca alla guida del Gruppo è un segnale importante perché rappresenta una ulteriore determinazione da parte della GDO di portare manager preparati e con know how non prettamente proveniente dalla concorrenza in grado di trasformare queste enormi aziende con fatturati impressionanti in vere e proprie aziende marketing oriented con strategie ben delineate che trovano la loro radice in profonde analisi manageriali; questa nuova tendenza è una novità figlia della crisi, che non appartiene solo al mondo Selex ma che trova sempre più piede in diverse centrali di acquisti. Il passaggio generazionale viene interpretato anche come una volontà ad affidarsi non a portatori di contratti o di conoscenze della concorrenza, ma anche a veri e propri manager provenienti dai più svariati campi dell’economia, e con curricula di sicuro interesse.

Pubblichiamo in anteprima l’intervista augurandovi buona lettura ed invitandovi a commentare nell’apposito spazio  le riflessioni di uno dei principali attori della GDO italiana.

Se uscite dall’autostrada Vicenza-Valdastico a Dueville vi imbatterete nella sede centrale di Unicomm, l’associato Selex più grande per fatturato e sviluppo della rete. L’azienda è guidata dai fratelli Marcello e Mario Cestaro. Marcello Cestaro è cavaliere del lavoro dal 2001. Difficile leggere una sua intervista, difficile carpire informazioni, difficile individuare le strategie e difficilissimo farlo parlare della sua storia di imprenditore commerciale.
All’origine di tanta ritrosia c’è il carattere suo e della sua famiglia, la voglia di lavorare e di non apparire, la voglia di svilupparsi senza clamori, lontano dai riflettori della stampa. Marcello Cestaro ha fatto uno strappo e Mark Up ne ha approfittato per raccontare la sua storia di imprenditore.

Signor Cestaro: il vostro fatturato ha raggiunto ormai 1,8 mld di euro. Quanti anni ci sono voluti per raggiungerlo in un territorio come quello in cui operate? In altre parole, com’è cambiato il suo mestiere da quando era un operatore di un’unione volontaria come l’A&O?

Eh, tanto. Con il gruppo dei vari bravi seminatori (Buelli, Cardazzi, Pelucchi, Preve, Greppi, Kluzer, Tosetti e altri : ndr) che ho incontrato, assieme a mio padre, alla prima riunione dell’unione volontaria, alla fine del 1963, abbiamo contribuito a fare di Selex una realtà di tutto rispetto nel panorama distributivo nazionale. Allora mio padre aveva una piccola attività, ma siamo partiti dandoci la priorità delle aree in cui lavorare.

E poi?

Poi siamo cresciuti, poco alla volta, un passo dopo l’altro…

Suvvia, signor Cestaro non sia così sottotono… Ci racconti dello sviluppo: com’è andata?

Ma, no, è andata proprio così. Anche quando abbiamo acquisito varie aziende lo abbiamo sempre fatto senza clamori, lasciando gli imprenditori interessati al loro posto, anzi, invogliandoli a restare e a contribuire alla crescita in un territorio che continuava a starci sempre più stretto. È il caso della Aliprandi, della Battaglia, della Passuello…

E poi?

L’Arca di Longiano, attiva in Emilia Romagna e nelle Marche, la Guarnier di Belluno e la Gmf di Fioroni in Umbria. Società i cui soci di allora sono ancora presenti in azienda, e che devo ringraziare per la loro collaborazione.

Insomma siete diventati un gruppo pluri-regionale. Molte delle aziende citate hanno ancora l’antica denominazione sociale. Le accorperete?

Probabilmente sì. Le decisioni strategiche devono per forza essere prese in un unico luogo, al di là delle organizzazioni aziendali e della presenza di centri distributivi.

E per le insegne?

Come sa ne abbiamo appena creata una nuova, Emi, proprio per l’Umbria. È la contrazione di Emisfero e la declineremo in tutti i modi: Emi mercato, Emi supermercato, Emi superstore ma anche “Emi piace e Emi conviene” per la comunicazione.

Emi risalirà anche verso nord?

No. Abbiamo investito tanto su Famila, un’insegna che ormai il consumatore conosce e apprezza. Terremo anche A&O per la prossimità e gli affiliati.

Signor Cestaro, il suo racconto di come si è sviluppato è scarno per forza di cose ma anche illuminante. Una storia di successo, vissuta con passione. Da una piccola attività di ingrosso a una presenza multi-regionale. Si sente a suo agio nella veste di imprenditore nazionale?

Ma sì, basta andare d’accordo con tutti. Mio padre Antonio si è fatto conoscere per la sua onestà e per la sua capacità imprenditoriale. Io e mio fratello abbiamo solo cercato di imitarlo, sia nella conduzione dell’azienda sia nei rapporti interpersonali.

Prima dote richiesta?

L’umiltà.

Riesce ancora a visitare con frequenza i suoi negozi?

Certo, tutte le volte che mi è possibile.

E la domenica va a Padova, allo stadio, ma con la casacca di presidente…

Come fa a saperlo? Lo dica sottovoce, per favore…

Ricapitolando: le visite ai negozi le fa al sabato o alla domenica, quando i negozi sono aperti. Cosa vede di diverso dagli anni ’90 quando entrava in negozi forse un po’ più piccoli e meno integrati?

È vero, i negozi si sono rinnovati e ampliati. Ma hanno anche aggiunto parecchi servizi. Pensiamo al pesce, al banco della gastronomia, ma soprattutto ai reparti dei preparati, carne, pesce, verdure, sempre più richiesti. Non c’è un vero e proprio schema che seguo nella visita. Guardo i display, osservo la merce com’è disposta nei banchi e soprattutto ascolto cosa dicono i nostri clienti e cosa rispondono i nostri addetti alle vendite.

Lei è invidiabile per lo sforzo che fa. Quali sono i principali driver su cui si regge oggi Unicomm?

Il vero driver è il consumatore, quello che il consumatore vuole, l’azienda deve essere organizzata per seguirlo in ogni più piccolo desiderio. Le dimensioni che abbiamo raggiunto, tuttavia, ci costringono a delegare sempre più responsabilità ai nostri manager. Proprio in questi giorni stiamo inserendo una persona che si occuperà di risorse umane e di formazione.

E a lui cosa delegherà?

La formazione, certamente. In particolare quella rivolta agli addetti dei punti di vendita, proprio perché, come ho appena detto, il nostro padrone è il consumatore.
Dovrà quindi spiegare ai gerenti dei punti di vendita e ai loro collaboratori come volere bene ai clienti. E in futuro la estenderemo anche agli affiliati. È quello che è davvero mancato ad Unicomm negli ultimi anni.

Perché dice è mancato? Eravate impegnati in altre funzioni?

Diciamo che eravamo più attenti allo sviluppo.

Di quanto è diminuito il vostro margine sull’affiliazione?

Tre punti. Dipende comunque dalla location e dalla superficie dei negozi, ma soprattutto dagli assortimenti.

Ricapitoliamo, allora, la vostra rete di cedi. Dueville, 40.000 mq; Belluno, 10.000 mq, San Pietro in Gu per i freschi 20.000 mq, Oderzo 10.000 mq, Longiano 18.000, Perugia 25.000 mq al quale si è aggiunto un ulteriore deposito per i freschi di 10.000 mq. a Perugia. Non sono troppi?

Adesso certamente lo sono, in futuro no, se riusciremo a sviluppare più negozi diretti e ad ampliare la rete di affiliati e di somministrati.

In futuro alcuni cedi potranno essere unificati?

Il nostro gruppo è realmente multicanale, abbiamo anche negozi stagionali. Diciamo che anche i cedi li stiamo specializzando.

Multicanalità, allora, è diventato sinonimo di complessità?

In alcuni casi. Soltanto fino a cinque anni fa ciascun canale era più semplice da gestire. Oggi serve un management apposito per ogni singola rete.

Se dovesse per forza abbandonarne uno quale lascerebbe? Se…

Difficile dirlo. Però ormai l’affiliazione ha assunto numeri che sono sempre più esigui a fronte di un assorbimento di risorse e di personale. Certo che se i volumi di affiliazione crescessero, con cessioni e nuove collaborazioni, la nostra prospettiva cambierebbe.
C’è da dire anche che i nostri associati offrono un servizio importante in zone in cui i consumatori hanno difficoltà a raggiungere i grandi centri.

Perché non il cash and carry?

Anche il cash è complesso ma la taratura e l’equilibrio fra i diversi target di clienti che abbiamo raggiunto in questi anni ne fa uno dei nostri asset strategici. Anche perché in questo canale ci stiamo sempre più specializzando, in particolar modo verso l’horeca.

Torniamo alle deleghe al management. Come lavorerà?

In primo luogo pensando ai nostri figli Paolo, Laura e Lorenzo e Daniela, mia nipote, che operano già in azienda. Poi ai direttori, amministrativo, commerciale, logistica, risorse umane, e agli altri dirigenti che da anni fanno parte dello staff delle nostre aziende controllate.

A quel punto potrà andare in vacanza…

Forse. Con i nipoti, se non saranno troppo grandi.

Lo farà davvero?

Mah… Qualche volta la tentazione c’è, ma poi l’entusiasmo, la voglia di fare, il senso di responsabilità prendono il sopravvento.

Quali sono i modelli commerciali che un imprenditore come lei ritiene una scuola?

Sono i modelli imprenditoriali storici, ma che hanno al loro interno molta attualità: Esselunga per la gestione e gli assortimenti, specie dei freschi, e Finiper per i freschi, i piatti pronti, il nonfood e anche la ristorazione.

Rimaniamo sulla ristorazione: può davvero diventare un business caratteristico per tutta la Gda?

La stiamo provando anche noi, soprattutto quella instore. Serve un flusso numerico di consumatori elevato ma soprattutto personale qualificato.

I rapporti con i fornitori sono storicamente discontinui. La polemica ancora in atto è sui giorni di pagamento che continuano ad aumentare. La sua opinione a questo proposito qual è?

Ritorniamo a qualche decennio fa quando, anche per l’inflazione alta, si tendeva, complici i fornitori, a riempire i magazzini. Non potendo poi vendere l’acquistato in pochi giorni, i tempi di pagamento si allungavano. Diciamo che questa è diventata una consuetudine e come tale è stata gestita nel tempo da tutto il sistema. Concordo che è stata una cattiva abitudine, ma, lo ripeto, condivisa. Come si fa, adesso, a fare un passo indietro così repentino come sento dire da più fonti?
Serve, sicuramente, un tavolo comune di discussione, per parlare anche dei contratti di fornitura e cercare di capire perché alcuni nostri competitor hanno condizioni “differenti”. Vogliamo poi parlare delle materie prime, i cui prezzi sono diminuiti, e di quanto e come viene remunerato l’agricoltore?

Ma alla fine la quadra si troverà?

Certo che si troverà: è interesse di tutti!

Signor Cestaro, siamo alle battute conclusive. Nella stessa regione, il Veneto, convivono tre associati e tre grandi cedi Selex: Unicomm, Canella e Brendolan. È ancora utile la divisione del mercato che vi siete dati nel 1963? Non è il caso di rivedere il vostro rapporto?

La sua è una domanda cattivella. Le rispondo così: mai dire di no a nuove prospettive per il futuro. Anche se devo ricordare che le imprese familiari indipendenti hanno le loro difficoltà a ragionare in termini di integrazioni.

È un problema culturale? Di giovani generazioni che non hanno ancora le leve di comando a disposizione?

È un problema di noi meno giovani. I giovani, forse, avrebbero già cambiato le cose da tempo.

La centrale, le centrali e il loro ruolo strategico hanno fatto crescere diversi cedi associati. Lei è convinto del loro ruolo e della loro attualità o forse bisognerà cambiare qualcosa?

Mah, forse bisognerà, almeno in parte, ripensarle e dar loro un ruolo più attuale, al di là degli accordi nazionali e multinazionali. In Selex, per esempio, stiamo riservando particolare attenzione allo sviluppo dei prodotti a marchio, con ottimi risultati.
Inoltre ai nuovi format distributivi, a partire dalle superette, fino ai supermercati, ai superstore, agli ipermercati, ai cash & carry, perfezionando i mix assortimentali per dare risposte ancora più precise ai consumatori. Un lavoro svolto a livello di centrale che ha dato importanti indicazioni a tutte le imprese del gruppo.