D: Quindi Voi non fate sviluppo attraverso l’acquisizione di nuovi associati provenienti da altre insegne?

R: Lo abbiamo fatto in passato ma non lo facciamo più. Noi individuiamo territori e facciamo sviluppo, il problema più difficile è trovare i migliori gestori per ogni struttura, è  sempre stato il nostro cruccio quello di trovare i migliori profili per la gestione dei punti di vendita. Tale modus operandi comportava la conseguenza che spesso tali gestori non avevano le competenze per operare, in termini amministrativi e gestionali, nella forma più opportuna, così tempo fa si è pensato di creare una società apposita di consulenza amministrativa, fiscale e di controllo di gestione in grado di supportare i soci nella loro attività nel miglior modo possibile. Il controllo gestionale dei punti di vendita ed anche dell’azienda cooperativa è sempre stato il nostro valore primario, non siamo mai stati abbagliati dall’inseguimento delle mere quote di mercato, abbiamo sempre privilegiato il risultato gestionale. La nostra sfida vera è sempre stata quella di formare al meglio i nostri imprenditori, farli diventare più imprenditori possibile. Avremmo potuto avere qualche milione di euro in più facendo entrare soci che però avrebbero implicato soprattutto costi di gestione, ma non lo abbiamo mai fatto, non è nei nostri cromosomi. Il rovescio della medaglia di questa attenzione verso i risultati di gestione, con il senno di poi, si è tradotto nell’errore di aver fatto sviluppo per vent’anni esclusivamente nella provincia di Ancona, cosicche quando abbiamo voluto affacciarci fuori da questo territorio i giochi erano già fatti e molte posizioni già occupate. Così è stato gioco forza aver fatto più sviluppo a sud (sud delle Marche ndr ) ovvero laddove Conad e Magazzini Gabrielli si sono invece rivolti verso format più importanti dei nostri e su diverse regioni.

D: Insomma con questo schema organizzativo Cedi Marche arriva all’inizio degli anni 2000 appartenendo al Gruppo Conad. Poi improvvisamente avviene qualcosa che allontana le due strade, la Vostra e quella di Conad. Cosa è successo?

R: Alla fine degli anni ’90 si procedette ad una fusione tra il Cedi Osimo ed il Conad di Fano. L’area dove oggi risiede la nostra sede doveva essere quella che univa le due cooperative, ma accadde qualcosa che non portò a termine il processo di fusione e Conad Nazionale non interpretò bene questo insuccesso. Da qui naque un allontanamento, che diventò definitivo quando Conad ci fece capire che sarebbe stato opportuno unirci con il sud ( Adriatico) o con il Nord ( CIA). Ci fu un periodo di “fidanzamento” con Forlì ma poi proprio questo fidanzamento ci fece capire che eravamo realtà distinte e non si potevano uniformare. Ed uscimmo da Conad.

D: E siete entrati in Carrefour..

R: Analizzammo tutta la distribuzione del Paese alla ricerca di una nuova casa di appartenenza. Ci furono approcci con diverse realtà, anche locali come Coal, ma alla fine decidemmo di legarci al Gruppo GS Carrefour perché eravamo convinti che il marchio avesse ancora un grande valore, non pensavamo che un’insegna propria potesse sopportare il rischio dell’abbandono dell’insegna Conad. GS era un’insegna nazionale, conosciuta, il turismo, importante nella nostra regione, avrebbe avuto dei riferimenti certi da un’insegna come quella. Eppoi in termini contrattuali era assolutamente interessante e migliorativo come punto di approdo. Vivere la centrale GS ci fece capire che in fondo eravamo bravi, il confronto con altre realtà affiliate ci dava convinzione, e sebbene nella gestione pratica dal mondo Conad a quello GS c’era un abisso, noi dovendo camminare praticamente da soli ci accorgemmo che eravamo capaci, anzi in GS ci sentivamo delle eccellenze. Questi sono stati cinque anni di ulteriore affinamento sull’efficienza gestionale e ci si apri il mercato perché una volta svincolati da Conad avevamo campo libero su altri territori, insomma furono cinque anni di crescita. Un giorno però accadde che dalla Centrale di Milano ci comunicarono che in Francia avevano deciso di sopprimere l’insegna GS e di portare tutta la rete ad insegna Carrefour. Quando arrivò questa notizia mettemmo tutto in discussione.

D: E approdaste in Selex..

R: Arrivammo in Selex ma soprattutto arrivammo alla decisione storica di darci una nostra insegna, l’attuale “SI con te”. Così come il passaggio da Conad a GS non provocò nessun trauma, lo stesso accadde nel passaggio da GS a Selex. Era oramai chiaro che la scelta doveva essere definitiva, perché non si può cambiare Centrale ogni cinque anni e la Selex mi dava solide certezze sotto il profilo di tenuta imprenditoriale. E le dico la verità, all’interno della centrale ho scoperto un mondo molto sensibile e coeso, mi sento tornato indietro all’esperienza Conad in termini di condivisione, esiste un grande senso di appartenenza e questo è fondamentale sulla tenuta del Gruppo nel tempo.

D: Perché “SI con te” come riconoscimento di insegna?

R: Volevamo dare un messaggio di positività , e più positivo di SI non c’è nulla. Il rosso per mantenere il colore di GS e prima ancora di Conad. “Si” non potevamo tenerlo perché esiste già ed aggiungemmo in piccolo “ con te”.

D: Insomma, dopo l’errabondare avvenuto successivamente all’uscita dal mondo Conad, dopo gli anni di passaggio dentro GS, oggi siete approdati in una Centrale con cui condividete molti valori e con una vostra insegna propria. Cosa c’è nel futuro di cedi Marche adesso?

R: Ci manca il passaggio più delicato: il ricambio generazionale.

D: A proposito di ciò, voi recentemente avete adottato un sistema di gestione basato sulla governance duale; come siete arrivati a questa determinazione e perché?

R: Tale decisione è il frutto di un’analisi: l’obbiettivo era iniziare e completare un ricambio generazionale. L’azienda, io stesso, i dirigenti siamo stati così impegnati nel tempo al miglior risultato gestionale che abbiamo perso di vista la formazione, la crescita di profili in grado di prendere in mano l’azienda per il futuro. Non trovando all’interno una figura che garantisse continuità, si cercò all’esterno e trovai questo giovane ( Francesco Grossi ndr.) di cui sono molto soddisfatto. Ma per garantire meglio la fase di passaggio ci accorgemmo che il sistema duale era quello che meglio assicurava l’azienda. Nella gestione io stavo iniziando ad essere un problema, oltre i sessant’anni si comincia a giocare in difesa, avrei rischiato di bloccarla invece che svilupparla, ci vuole una persona giovane ed ambiziosa che sappia fronteggiare il futuro e le sue insidie. L’azienda deve essere sempre rinnovata ed era meglio se mi mettevo da una parte, ma sempre garantendo la miglior gestione attraverso la sorveglianza, e da qui la scelta verso la dual governance. Lo considero il sistema perfetto per fare i ricambi generazionali. L’attuale Consiglio di Gestione è fatto in gran parte da giovani e con il prossimo mandato, alla fine di questi due anni, il ricambio generazionale sarà ultimato ma sempre attraverso il controllo e la sorveglianza di chi è esperto e rappresenta la storia dell’azienda ( appunto il consiglio di Sorveglianza). Bisogna però fare attenzione: il sistema duale è nato per garantire il passaggio generazionale, poi si dovrà ritornare alla normale gestione.

Gdonews incontra Giovanni Filippini, responsabile del Prodotto a Marchio del Gruppo Sigma, per approfondire le novità presentate nelle due convention del 2011 ( Marzo e Luglio) che hanno rivelato le strategie e le intenzioni dell’insegna bolognese e che trovano nella Private Label uno dei suoi nodi cruciali. Sigma come si è già scritto ha già iniziato il processo di modernizzazione della PL, che vede al centro della strategia la declinazione dei prodotti dal insegna al logo, ovvero dal brand Sigma al famoso omino della Sigma, che permetterà, secondo la logica del management del Gruppo, l’esaltazione del territorialismo attraverso lo sfruttamento della conoscenza delle insegne locali con la massimizzazione della diffusione del prodotto a marchio. Questa strategia denominata “Network” prende spunto da pratiche industriali e di retailing di successo (vedi baffo della Nike o A di Autogrill) ed è in linea con le più recenti strategie di Gruppi internazionali come ad esempio Starbuks. E’ risaputo che la moderna DO, quella che oltretutto
ha avuto il merito di fermare l’avanzata straniera nel Bel Paese, ha il limite congenito dell’incapacità di svolgere strategie uniformi su tutto il territorio nazionale, soprattutto sulla Private Label. Le Centrali nazionali hanno tentato di ovviare al problema, in termini di marketing, sia attraverso la semplice creazione ( chi può) del marchio d’insegna, sia attraverso la creazione di Brand di fantasia. Sigma ha creato una nuova regola nella DO affidando al logo il compito di unire in un’unica offerta, segmentata su quattro linee di posizionamento, la Private Label e le diverse insegne delle associate al Gruppo le quali, coerentemente con il valore d’insegna locale, rappresentano il network nazionale con l’adozione dell’omino Sigma nei segni distintivi.

Giovanni Filippini - Responsabile PL Sigma

Il confronto tra GDONews e Giovanni Filippini è proprio rivolto a spiegare cosa c’è dentro il logo, quali prodotti e strategie si annidano all’interno della comunicazione.

D: Filippini, a che livello di maturazione è giunta la Private Label nella DO italiana?

R: Il prodotto a marchio oggi è una realtà rispetto a qualche anno fa, tutte le insegne si sono adoperate alla creazione di vere e proprie linee di prodotti alla stessa stregua dei prodotti dell’industria. Noi abbiamo cercato di dare un colpo di reni alla crescita dell’offerta di PL attraverso il progetto Network unificando il valore di comunicazione della marca insegna con il valore della marca prodotto attraverso un logo. Con questo processo abbiamo imboccato una strada che ci permetterà, nel rispetto delle identità d’insegna locale che hanno aderito al progetto Network, di avere efficacia ed efficienza nello sviluppo delle linee di prodotto a marchio per il futuro. Fare marca del distributore significa oggi operare con metodi di marca industriale cambiando i vecchi assiomi in quanto con la marca si deve prioritariamente costruire reputazione d’insegna, unico vero valore di distintività dai concorrenti. E’ ovviamente impensabile immaginare una DO capace di raggiungere le quote appartenenti al Retail del nord Europa, però lo sviluppo che si sta apportando ai prodotti a marchio è di buon livello.

D: Una delle cose che ancora frenano lo sviluppo della PL in DO può essere rappresentato dal rapporto di fiducia ( totale o parziale) del distributore locale con l’insegna nazionale?

R: E’ indubbio che in DO l’innovazione arriva sempre dopo per svariate ragioni soprattutto dimensionali, ma anche per la filosofia dell’imprenditore molto legato alla vendita delle Grandi Marche. Storicamente il prodotto a marchio aveva la caratteristica di dare molta marginalità, di costare poco ma anche di offrire poca qualità in termini intrinseci. Oggi non è più così, bisogna considerare la gamma Sigma alla stessa stregua qualitativa di un prodotto Branded, la qualità non può e non deve essere differente. La DO ha dato accesso alla PL nei propri scaffali soprattutto per compensare la marginalità all’interno delle diverse categorie rispetto alle grandi Marche, ma oggi bisogna registrare un fatto: l’industria fa sempre meno pubblicità girando gli investimenti sui prezzi sotto pressione promozionale, e questo ci sta mettendo in difficoltà perché si limano i differenziali di marginalità, d’altro canto la risposta dell’industria si doveva attendere. Noi rispondiamo con la qualità, con una sempre maggior qualità del prodotto offerto al consumatore.

D: Come stanno andando i numeri della Vostra Private Label?

R: Bene anche se dobbiamo stare attenti a come leggere i dati, a livello di Gruppo cresciamo di un ulteriore punto rispetto allo scorso anno, ci attestiamo intorno al 12% del fatturato considerando solo le vendite di prodotti con codice ean. Questo significa che in casa abbiamo gruppi locali che sfiorano anche il 16% di quota. Se dovessimo sommare il peso variabile, le forme di di parmigiano e grana e la logica dei prosciutti, passatemi i termini “scudettati”, ci attestiamo sopra il 20% di quota nella consociate più performanti. Inoltre quest’anno a mercato omogeneo stiamo crescendo del +23%.

D: Come avete declinato la vostra PL?

R: Il Main Claim è da sempre presente nell’offerta della PL di Sigma, come spiegato da quest’anno viene comunicato attraverso il logotipo e non attraverso il marchio d’insegna. Poi abbiamo sviluppato dal 2007 la linea premium, denominata “Scelto” che sta trovando molto interesse sia da parte delle nostre associate che da parte del consumatore finale, il segmento sta così crescendo del 7% rispetto all’anno precedente. E’ una linea strategica, ci aiuta ad aumentare la battuta di cassa e copre categorie dove spesso non esiste un leader affermato offrendo la possibilità di occupare da solo il comparto. Beninteso, la linea “Scelto” non ha caratteristiche territoriali, vuole semplicemente rappresentare il top di gamma della categoria interessata. Poi esprimiamo un ulteriore offerta con la linea benessere, denominata “Con o Senza”. La linea a marchio benessere entra in un mercato già maturo e con una sua logica di business, soprattutto nell’assortimento dedicato ai celiaci. Infine chiudiamo l’offerta sulla parte bassa della scala prezzi attraverso l’ultima linea nata: la linea che chiamiamo Risparmio.

A differenza degli altri nostri competitors abbiamo voluto mettere il nostro marchio, la nostra faccia, anche su questa linea. Perché gonfiarsi il petto solo con linee premium? il consumatore ci ha chiesto una risposta alle sue esigenze di budget familiare e noi abbiamo risposto da commercianti, questa è la nostra missione. In poco tempo questo segmento ha già prodotto il 6% del fatturato della PL (con numeri destinati a crescere molto di più). In effetti è risultata una linea strategica, oggi giorno il prezzo aggressivo è una garanzia di sell out: su questo segmento si è deciso di abbracciare 70 categorie merceologiche con un totale di 130 referenze, per intenderci il 20/80 dell’assortimento.

D: Come svolgete il controllo qualità sui prodotti in PL?

R: Abbiamo un responsabile qualità che coordina e si avvale di tre laboratori esterni che svolgono continue verifiche sui capitolati, sui fornitori e sul prodotto. Facciamo continui prelievi dai nostri scaffali ed analizziamo in itinere il mantenimento della qualità concordata in sede di start up. I risultati che derivano da queste analisi sono spesso soddisfacenti, a significare che le scelte operate nell’individuazione dei partner è stata giusta; solo nel non food abbiamo avuto sovente spiacevoli sorprese, evidentemente l’industria in quelle categorie deve ancora maturare.

D: Quindi avete previsto anche il non food nell’offerta della vostra Private Label.

R: Partiamo con 4 categorie e 16 referenze, ma nel prossimo futuro gli spazi di crescita sono enormi, soprattutto nell’area premium: basti pensare all’offerta di un pet food posizionato sulla fascia premium, di prodotti nella detergenza ma anche su diversi prodotti dell’home care. Abbiamo ancora molto spazio di crescita.

D: La nuova organizzazione quale principale elemento di differenziazione ha portato all’offerta Dico rispetto al suo recente passato?

R: Ha portato in primo luogo una proposta commerciale completamente differente, fatto di nuove sequenze merceologiche, con una apertura di scala delle categorie che si allinea a quella della miglior concorrenza. Abbiamo in mente di sviluppare Brand di fantasia da contrapporre al concorrente diretto in termini di posizionamento, questi saranno affiancati ad una serie di prodotti, che di fatto saranno quelli Coop, ovvero di qualità medio alta in termini intrinseci, ma con un posizionamento inferiore al 15% rispetto alla marca Madre. Verranno inseriti in assortimento anche una serie di prodotti locali a seconda del field approcciato, e verrà ovviamente mantenuta la marca DICO come main claim. Infine per chiudere la scala si sta pensando alla creazione di una marca premium su alcune determinate merceologie.

Antonio Lanari

D: In definitiva in vostro marchio d’insegna DICO, quale nuova funzione avrà nella scala delle categorie?

R: Identifica l’insegna di qualità medio alta.

D: Dico è sempre stato considerato il “brutto anatroccolo” di Coop in passato. Il suo arrivo, unitamente a quello dei manager provenienti da esperienze diverse da Coop, sono un segnale di cambiamento nella mentalità Coop: adesso crede al progetto Discount?

R: Si. Coop ha fatto una scelta anomala, quella di prendere un Ad estraneo al mondo cooperativo con l’obbiettivo di portare novità anche su questo format.

D: L’interesse di Coop potrebbe arrivare ad accomunare il marchio Coop a quello DICO?

R: E’ possibile. Se i risultati che ci siamo prefissati arriveranno, Coop potrebbe decidere di coprire alcuni mercati anche attraverso il format discount laddove trova più difficoltà con il format supermercati.

D: Dico diventerà una nuova Eurospin?

R: No, Dico diventerà Dico, con caratteristiche assolutamente originali e lineari sul mercato. Sarebbe un errore copiare Eurospin; di quel modello vogliamo però “copiare”,ma sarebbe meglio dire, carpire le sue efficienze per svilupparle a seconda delle esigenze di Dico.

D:Chi è secondo Lei il Retailer più efficiente in Europa nel mondo Discount?

R: Aldi può essere considerato un riferimento per il format in questione: opera scelte oculate, svolge profondi studi sulle categorie e sui capitolati dei prodotti,anche se in Italia non è mai arrivato perché è ben cosciente che farebbe “buca”.

D: Quanto è importante la comunicazione del volantino nel format discount?

R: Oggi è ancora importante, ma è obbligatorio andare alla ricerca di nuove e più efficaci alternative a questo strumento; il primo che la troverà sarà in vantaggio, in termini di comunicazione, rispetto alla concorrenza per i prossimi dieci anni.

D: Il Discount in Italia non riesce ad erodere quote agli altri format. La barriera del 10-11% sembra invalicabile. Quale ricetta esiste per migliorare questo limite?

R: L’obbiettivo del Discounter, e quindi anche di Dico, è migliorare sempre e costantemente attraverso una serie di metodi comunicativi. Noi sappiamo che all’interno dei nuclei familiari dei nostri consumatori entrano i nostri prodotti, per cui è necessario lavorare sulla qualità degli stessi e sulla loro offerta a scaffale. C’è bisogno di tempo perché la qualità del lavoro svolto produca i suoi effetti sia attraverso la fidelizzazione degli attuali consumatori, che attraverso lo strumento di marketing più potente del mondo: il passaparola. Per arrivare a ciò dobbiamo anche investire molto sulla formazione degli addetti ai Punti di Vendita. Sotto il profilo assortimentale bisogna accettare la convivenza di qualche grande marca, di fatto ci sono categorie come gli alimenti per bambini e la nutella che sono oggettivamente insostituibili. E’altresì necessario comprendere più in profondità le etnie, un discounter non può prescindere dalle loro esigenze e alla loro soddisfazione: sulla piazza di Roma stiamo sperimentando qualcosa in questa direzione ed i risultati sono estremamente positivi. Che si voglia o no ci dobbiamo rendere conto che siamo nel pieno di una civiltà globalizzata, non a caso il nostro competitor Lidl già da tempo offre un assortimento “ multirazziale”.

D: Il Discount si può considerare Store di Prossimità?

R: No, è trasversale, può essere una alternativa sia ai supermercati che agli Ipermercati. Sarei ben felice di avere l’opportunità di aprire una struttura nel parcheggio di un Ipermercato, sarebbe una bella sinergia, stiamo vedendo anche di cogliere opportunità come questa se ci capiteranno.

D: Quanto è importante la categoria dei freschi in un Discount data la mancanza ( prevalente)del banco taglio?

R: I freschi sono importantissimi ma devono essere fatti bene, comunicati bene. Sono prodotti ad alta fidelizzazione, molto più che qualsiasi altra categoria, e chi vuole essere protagonista nel mercato del Discount deve tenere ben presente questo concetto.

D: Il non food è importante nell’offerta del Discounter, e nella Vostra offerta?

R: Noi la consideriamo come categoria di attrazione, e la impostiamo secondo questa linea.

D: Fate importazione diretta dall’estremo oriente?

R: La faremo. Non subito ma la faremo.

D: Come sarà la Dico tra tre anni, dopo quando si vedranno i risultati del lavoro svolto da lei e dalla sua equipe?

R: Sarà uno store con una buona offerta sui freschi, con un binomio qualità/prezzo il più preciso e profondo possibile, con prezzi estremamente concorrenziali, con una buona proposta sul grocery. Sarà uno Store dove dovranno dominare i seguenti dogmi: pulizia – ordine – accoglienza – competenza. Il cliente deve recepire la qualità in tutti i suoi aspetti. In una frase si può dire: la qualità erogata deve essere pari alla qualità percepita.

Buona lettura.

D: dottor Vaccaro, qual è la Mission del prodotto a marchio Selex ( o Vale)?

R: La nostra mission nell’ambito della Private Label è quella di coprire le principali categorie di consumo segmentando le esigenze dei consumatori con un prodotto, in termini qualitativi, in linea con il leader ma ad un prezzo più conveniente.

Luca Vaccaro

D: Come state segmentando la Vostra Marca Commerciale?

R:Dopo aver sviluppato la Private Label basica ( a marchio Selex; che consta di circa 1300 referenze sul food ndr) abbiamo creato una linea specialistica, Selex Più, che trova la sua giustificazione sulla parte alta della scala dei prezzi, attraverso l’espressione di prodotti di alto livello,ad esempio delle tipicità regionali o anche semplicemente perché di oggettiva qualità superiore. Faccio un esempio: noi abbiamo in assortimento il “pesto” a marchio Selex, che è un prodotto qualitativamente buono con determinate caratteristiche. Poi abbiamo il “pesto” categoria premium price che si distingue in termini intrinseci perchè è un DOP, è fresco a scadenza breve, così come l’aceto balsamico di Modena, nel qual caso abbiamo il prodotto a marca Selex di buona qualità invecchiato tre mesi, quello di qualità premium è invece invecchiato tre anni. La scala delle categorie della nostra marca commerciale ha recentemente inaugurato tre nuove ulteriori linee proprio allo scopo di dare piena soddisfazione alle diverse esigenze dei consumatori: è così nata “ Natura Chiama Selex”; “I Primi Anni Selex” e “ Vivi bene Selex”. La prima ha un assortimento composto da prodotti ortofrutticoli a filiera controllata, ivi si incontrano prodotti biologici, ma un domani, non troppo lontano, anche prodotti di detergenza a basso impatto ambientale. La linea “ Primi Anni Selex” è quella dedicata al segmento 0-3 anni che include sia prodotti relativi alla cura della persona che alimentari. Infine “ Vivi bene Selex” sono quei prodotti a marca commerciale dedicati al benessere di tipo salutistico. In totale queste nuove linee in uscita hanno portato un ulteriore incremento della numerica referenze di circa 200 oltre a quelle già esistenti.

D: Gli imprenditori associati al mondo Selex, alcuni più di altri, si sono sempre considerati dei capaci venditori di Grandi Marche, come si coniuga questa spinta verso l’affermazione del prodotto a marca commerciale con la naturale vocazione dei Vostri soci?

R: La stessa Marca Commerciale oggi è sempre più una Marca, e come tale deve essere trattata e valutata. E’ sì una marca che impersona l’insegna, ma è una marca a tutti gli effetti. Pertanto ad essa vanno applicate le logiche di marketing mix che vanno applicate alle Grandi Marche. Le nostre imprese associate stanno seguendo con attenzione le nostre evoluzioni rincuorati dai numeri di fatturato e di margine che quotidianamente riscontrano come positivi risultati all’interno delle proprie aziende.

D: Come si sviluppa la massificazione della Marca Commerciale sulle piccole strutture di prossimità?

R: La massificazione della PL nei PdV di prossimità dipende innanzitutto dal tipo di categoria merceologica. In generale si può affermare che il leader rimane sempre presente nel assortimenti basici con una Private Label che copre lo spazio del follower.

D: Quanta attenzione dedicate alla qualità del prodotto, alla loro verifica ed ai capitolati dei prodotti che debbono portare il vostro nome?

R: Moltissima, è una nostra ossessione. A parte controllare la qualità dei capitolati in start up posizionando il prodotto, come già accennato, alla qualità del leader, noi stiamo attentissimi alle contro verifiche, infatti facciamo circa dodicimila analisi prelevando i prodotti direttamente dai nostri scaffali “ex post” al fine di valutare la conformità dei prodotti ai capitolati concordati al momento del lancio. Facciamo sia test interni per controllare la conformità qualitativa con il leader di mercato sia test su consumatori esterni attraverso dei Panel.

D: Il Biologico negli assortimenti di Private Label della Distribuzione italiana è oramai una costante trasversale che ha coinvolto il lavoro di tutte le insegne, anche Voi: è un business reale o è invece più uno strumento di comunicazione al consumatore, per rafforzare la fiducia sulla qualità dell’insegna?

R: Il biologico è una risposta ad una reale domanda che sta aumentando, la richiesta esiste davvero è ed sempre più insistente. Il prodotto biologico si posiziona sicuramente sulla fascia premium della Private Label, quindi hanno anche il compito di dare maggiore qualità allo store brand.

D: Lo stesso dicasi per il segmento Bimbi: molte insegne si stanno rivolgendo a questo segmento.

R: Anche questo segmento è una reale richiesta del consumatore, è chiaro e doveroso affermare che se la Private Label affronta questo tema, lo deve fare con prodotti di altissima qualità.

D: Vaccaro, parliamo più in generale della Private Label nella Distribuzione Italiana. La quota di mercato della Marca Commerciale è oggi intorno al 15-16%; è una quota soddisfacente per la conformazione del nostro sistema distributivo?

R: La quota giusta dovrebbe oscillare, il linea con la media europea, tra il 25% ed il 30%.Oggi la marca commerciale italiana, nonostante un sistema distributivo frammentato, è ancora sottostimata.

D: La categoria dei freschi si può considerare un ambito dove, eventualmente, si potrebbe far prevalere la marca commerciale rispetto alle grandi marche?

R: Non si può sostituire la marca totalmente, però, in effetti, in questa categoria c’è meno profondità di numerica. In ogni caso vedo difficile oggi una prevalenza dominante della marca commerciale.

D: La miglior qualità che esprime oggi la PL nella sua generalità rispetto al recente passato, significa necessariamente una minor marginalità rispetto al passato?

R: Diciamo che fatta salva la qualità del prodotto a Marca Commerciale che deve essere un MUST per il retailer, la PL oggi migliora la marginalità media delle categorie che approccia.

D: Che rapporto avete con il fornitore dei prodotti a vostro marchio?

R: E’ necessariamente un rapporto di partnership che spesso è pluriennale. Normalmente non siamo propensi a cambiare a meno che non sopravvengano nuove esigenze o problematiche. Noi chiediamo al fornitore una notevole affidabilità produttiva e logistica, un costante aggiornamento del prodotto in termini di innovazione sul mercato. Deve essere compito del fornitore quello di suggerire delle modifiche qualitative sul prodotto per sopravvenuta miglioria dello stesso sul mercato. L’esperto del prodotto rimane il fornitore.

D: Fate strategie relativamente alla promozionalità del prodotto a marca commerciale?

R: Svolgiamo attività promozionali sui prodotti in Private Label alla stessa stregua degli altri prodotti di marca. L’obbiettivo di mettere sotto pressione promozionale la marca commerciale è quello di, com’è ovvio che sia, aumentare le vendite ma ha anche l’obbiettivo di acquisire nuovi consumatori, quelli che sino a quel momento non sono stati incentivati all’acquisto di quella determinata referenza a marchio.

D: Sul No Food state sviluppando strategie di Private Label?

R: E’ necessario dare un’offerta a marca commerciale anche in questo settore, soprattutto per quelle merceologie che sono presenti sui nostri lineari e che vogliono essere delle alternative ai leader di mercato, se non addirittura per impersonare da soli la categoria. Sul monouso, ad esempio, la PL ha già la forza sul consumatore per coprire tutte le vendite risultanti dal continuativo.

D: E’ importante la PL sui Primi Prezzi?

R: Si è importante, ma non su tutte le categorie come si pensava una volta. Noi con 80 referenze (Prodotto Risparmio) riteniamo di coprire le principali esigenze del consumatore, non abbiamo l’intenzione di trasformare i nostri PdV in copie dei Discount.

D: Verso quali nuove linee ed obbiettivi vi state rivolgendo attualmente sullo sviluppo della marca commerciale?

R: Il nostro impegno è rivolto a coprire in maniera piena e soddisfacente le fasce premium,ma più in generale l’obbiettivo della moderna Private Label dovrebbe essere quella di coprire la parte alta del mercato.

D: Dott. Tasca, a Londra si è appena svolta l’Assemblea dei Soci Selex , avete avuto modo di dare un’occhiata al sistema retailing inglese?
R: Si certo, anche se già avevamo, come Selex, fatto un viaggio studio nel Marzo di quest’anno con il Retail Institute della Oxford University.

D: Quali differenze sostanziali ci sono tra la distribuzione inglese e quella italiana?
R: In Inghilterra i supermercati hanno un posizionamento chiaro e leggibile, un Marks and Spencer è profondamente diverso per esempio da un Asda, l’offerta del mondo retailing è riuscita ad uscire da quell’omologazione che in Italia è ancora dominante. Un altro elemento di differenziazione è la precisione con cui il retailer ti fa capire la scala prezzi, che risulta chiarissima, quasi estremizzata. Le categorie del fresco e del Grocery, sopra a tutte, hanno una eccezionale leggibilità. Infine il ruolo della Private Label è profondamente diverso che nel nostro Paese. In definitiva il Retailer inglese applica regole di centralità del cliente molto chiare, l’importanza del cliente risulta un fatto concreto nell’offerta del Trade.

D: Chi fa bene il category management in Italia oggi giorno?
R: Beh potrei fare il solito nome ( Esselunga ndr) , però è un fatto che all’interno della stessa Centrale Selex esistono imprese associate che sono molto avanti nell’offerta al consumatore in questo ambito.

D: Qual è, se esiste, il ruolo di una moderna centrale Acquisti della DA italiana relativamente all’applicazione di un corretto category management sugli store dei gruppi associati?
R: Noi il Category Management lo abbiamo sviluppato con un modello che è declinato in più fasi:

a. Strategia e posizionamento dell’insegna;
b. Ruoli delle Categorie, tenuto conto della strategia che si vuole applicare e dei parametri qualitativi che si vogliono porre alla base della strategia;
c. Adattamento del retailing mix alle strategie concordate.

Va precisato che sono i singoli soci che in assoluta autonomia determinano gli assortimenti sulla base della profonda conoscenza del territorio, aspetto secondo noi determinante. La Centrale, in ogni caso, supporta le imprese associate attraverso formazione e strumenti, anche informatici, affinchè le scelte di politica commerciale siano ottimali ed il modello di Category management della Centrale sia correttamente interpretato a livello locale. Sappiamo che nella messa in atto della succitata metodologia si possono incorrere in due tipi di errore, quello di metodo e quello di pratica; sul primo la Centrale può intervenire per sanare il problema, sul secondo no, l’autonomia imprenditoriale è un valore primario nel mondo Selex.

D: Dott. Tasca, quali sono i limiti del sistema distributivo italiano?
R: Il nostro Paese vive di diverse peculiarità rispetto ad altri Paesi limitrofi. In primo luogo uno dei limiti rimane la frammentazione che genera l’implicita conseguenza di avere delle limitate risorse finanziarie capaci di dare la possibilità a gradi investimenti strutturali (risorse umane; strumentazioni; etc.). Esiste poi un “gap” storico, il sistema d’offerta del Retailer italiano, che ha spesso origini da distributore-grossista, è stato baricentrato sul rapporto con il fornitore, ciò ha determinato la conseguenza che , negli anni, si è sottovalutato il valore del Punto di Vendita inteso come “prodotto” e la centralità del Cliente nella determinazione dello stesso. Un terzo limite ravvisabile è sull’approccio culturale al metodo di fare retailing, vi è sempre stata una scarsa collaborazione tra Trade e Industria, la frammentazione ha portato alla incapacità di fare evoluzioni in questo aspetto, in Inghilterra se i quattro Gruppi più importanti si mettono d’accordo l’industria si adatta.

D: L’Ad di Carrefour Giuseppe Brambilla di Civesio, su Mark Up di Giugno intervistato da Luigi Rubinelli, parla dell’importanza strategica delle aperture domenicali come possibile alternativa per recuperare ossigeno di fatturato, è della stessa opinione?
R: In un sistema moderno di commercio le limitazioni imposte “ex lege” dovrebbero essere le minori possibili, molti esempi recenti di liberalizzazioni hanno portato a risultati rilevanti a vantaggio del consumatore. Non sono in disaccordo con tale soluzione, ma sarebbero necessarie regole trasparenti,contrariamente a quanto accade oggigiorno per mezzo dei rappresentati della politica. La difesa legislativa del piccolo commerciante non significa renderlo più competitivo, lo Stesso deve trovare in autonomia dei valori distintivi che valorizzino la sua offerta rispetto a quella dei grandi retailers, mi vengono in mente esempi di straordinari come alcuni negozi di frutta e verdura piuttosto che di pane, con ambientazioni ed assortimenti eccezionali. La legge risolve in problema del piccolo dettagliante nel breve periodo, ma non permette assestamenti strutturali capaci di dare continuità naturale al business sul lungo periodo.

D: Oggi Selex e Conad sono considerati i due fenomeni controcorrente della GDO, le vostre quote di mercato hanno trovato proprio nel periodo della crisi una forte ascesa. Qual è il tratto distintivo della vostra offerta rispetto a quella di Conad?
R: Conad negli ultimi anni ha puntato su una comunicazione molto spinta dei propri valori e sullo sviluppo della marca commerciale, mirando alla costruzione di un brand più forte. Le aziende del Gruppo Selex puntano da sempre sulla qualità dei freschi, competitività dei prezzi e delle promozioni e sulla valorizzazione all’interno dell’assortimento dei prodotti locali. Facciamo molta comunicazione, ma locale e non nazionale per una semplice ragione: A&O e Famila rappresentano circa il 45% del fatturato al dettaglio di Selex, però di fatto abbiamo nei vari territori altre insegne che nel proprio “field” detengono quote di mercato estremamente significative. La comunicazione nazionale non sarebbe oggettivamente possibile.

D: Parlando di Private Label Voi avete due marche alternative: Selex e Vale. La seconda è pensata per un ristretto numero di associate ed ha un assortimento più ristretto, può essere un limite nell’offerta assortimentale di queste aziende?
R: E’ un limite relativo perché l’opportunità che sta dietro questa scelta è ancora più importante, ovvero quella di garantire politiche commerciali distinte tra imprese distributive di un medesimo territorio che appartengono alla medesima Centrale. Va sottolineato che Vale e Selex godono della medesima qualità, Selex ha sì più referenze ma concentrate prevalentemente nell’offerta non food, quelle che appartengono a questa vasta categoria sono infatti circa 1100 referenze su 2500, quindi se vogliamo non esiste tutta questa differenza, 1300 contro le 800 di Vale che peraltro occupa perfettamente tutte le categorie. In realtà il limite sta più nelle 1300 di Selex, ed è lì che stiamo lavorando.

D: Dott. Tasca come sarà il Gruppo Selex del domani? Come vede la sua azienda tra 5 anni?
R: Immagino un gruppo di imprese indipendenti sempre più capaci di interpretare le esigenze del territorio ed i bisogni dei clienti attraverso un efficiente adattamento dei formati e delle politiche commerciali. L’aspetto associativo rimarrà fondamentale attraverso un più profondo sfruttamento delle risorse tecnologiche ed informatiche. L’obbiettivo è quello di creare valore dentro l’impresa. Inoltre, seppur nel rispetto dell’indipendenza delle imprese, ci sono ampi margini per migliorare ulteriormente le sinergie di gruppo.

D: Che significato e che prospettive ha per voi il prossimo matrimonio con SIGMA?
R: Questo matrimonio ha avuto una lunga gestazione. Innanzitutto ad oggi possiamo dire che è ancora un fidanzamento: il matrimonio è fissato per il 2 gennaio 2012. Infatti ad oggi siamo ancora parte del gruppo Interdis. I progetti in cantiere con Sigma sono tantissimi anche se limitati ad alcuni tipi di partnership in rispetto ai colleghi già presenti sul territorio campano, Sigma Campania in particolare. Al di fuori di tale area, dove i colleghi non operano, saremo più liberi di sviluppare in toto i progetti Sigma. Contemporaneamente vogliamo continuare a valorizzare la nostra insegna Decò sulla quale abbiamo creduto, investito e che è stata premiata dai consumatori, scelta condivisa sia da Sigma che dai colleghi di CEDI Sigma Campania fin dai primi incontri.

D: Quando dice al di fuori del territorio campano a quali aree si riferisce? Ed in generale quali sono i piani di sviluppo di Multicedi?
R: Già da tempo abbiamo approcciato le provincie limitrofe alla nostra regione come Foggia, Campobasso, Isernia, Chieti, L’Aquila, Latina e Frosinone. In tutti questi casi si potrà gestire direttamente l’insegna Sigma o creare anche sovrapposizioni a seconda dei casi. Inoltre stiamo seguendo con molto interesse il dialogo tra Sviluppo Discount e Sigma per la partership sul canale Discount che non escludiamo di sviluppare sia su territorio campano che al di fuori.
Abbiamo molte idee in comune sul canale Cash&Carry che sicuramente svilupperemo insieme: questo è un ambito dove sosteniamo da sempre e ancora più oggi c’è ancora tanto da fare e tanto da raccogliere. Infatti l’industria tende sempre più ad alleggerire i canali distributivi e per arrivare al micro retail in cash può essere uno strumento di efficienza.

D: Quali miglioramenti vi aspettate dalla partenrship con Sigma in ambito di acquisti e vendite?
R: La potenzialità la vediamo amplia. Il mondo della DO è in un momento di difficoltà a causa della crisi economica, con soci che entrano, altri che escono, altri ancora che vanno in difficoltà. Noi abbiamo intravisto in Sigma una delle strutture DO più dinamiche, non tanto per quello che è oggi quanto per il dinamismo, per la volontà, per la voglia di fare, per le idee accompagnate e rafforzate da un management giovane per il settore, quindi siamo molto fiduciosi su quello che potremo fare. Se questo loro dinamismo seguirà quello che da tempo è il nostro ritmo, sicuramente i risultati saranno importanti.
Da più parti siamo stati criticati per una supposta incompatibilità con Sigma, e non le nascondo che siamo stati contattati anche da altre realtà, per qualità dei supermercati, qualità delle controprestazioni nei confronti dell’industria che ci vedevano riconosciuti ad un certo livello e più compatibili con realtà diverse. Però bisogna analizzare bene il proprio contesto e cercare di guardare oltre al di la di quello che sembra e cercare di intuire cosa sarà, e noi abbiamo creduto in Sigma.

D: Il Direttore Generale di Interdis dott. Santambrogio, proprio in una recente intervista alla nostra testata, metteva in guardia gli associati dal non farsi attrarre dalle chimere di contratti di Supercentrale con punti superiori quando poi il sacrificio pagato in termini di assortimento avrebbe potuto creare un danno al vostro consumatore. Lei ora sta dicendo che le vostre scelte non sono state guidate da miglioranti contrattuali?
R: L’appello di Santrambrogio non era rivolto a noi che avevamo già formalizzato da qualche mese la nostra uscita da Interdis, ma ad altri soci in procinto di uscire. Sicuramente la qualità dei contratti di Centrale Italiana ha avuto un suo peso, specialmente in un momento di mercato cosi difficile, ma non è stato l’unico elemento, nè il più importante su cui si è basata la nostra scelta, come ho già spiegato.

D: Il consumatore campano oggi soffre molto la crisi economica e la sua capacità di spesa si è modificata molto negli ultimi tre anni, ed a conferma di questo le quote del discount sono in fortissima crescita. Come risponde a questa situazione il retailer con le grandi marche?
R: la Campania è in questo momento forse la piazza che soffre di più la crisi in Italia per una serie di fattori: la debolezza cronica ed economica dell’imprenditoria, un grosso peso della disoccupazione giovanile che sta ulteriormente aumentando e favorisce la fuga dei giovani verso altre arre del Paese, e l’invecchiamento della popolazione che non viene, come altrove, compensata dall’immigrazione che va dove c’è lavoro.
Le risposte sono state: innovazione di processo, innovazione di progetto, e la valorizzazione sempre più spinta dell’identità territoriale, sposando lo slogan “alimentiamo la tradizione” e spogliandoci del vestito del gruppo nazionale: abbiamo rivisto l’immagine dei nostri punti vendita caratterizzandoli con colori vivaci, lavorato sull’efficienza, qualità, contatto col consumatore, comunicazione, ci siamo sforzati in ogni direzione.

D: Nello specifico quali saranno gli ambiti di partnership che svilupperete da subito?
R: Gli ambiti saranno diversi, dai progetti su Discount e Cash&Carry, al prodotto a marchio Sigma che perde il nome Sigma e mantiene il logo dell’”omino” diventando compatibile anche con chi, come noi, ha deciso di mantenere la propria insegna. Pur mantenendo il nostro prodotto a marchio che è sicuramente di successo, ci sono delle aree dove la massa critica è fondamentale: pensiamo per esempio alla linea salutistica “Con e Senza”, al primo prezzo, le linee benessere, e a tutte quelle aree di nicchia dove noi, come realtà periferica, fino ad oggi abbiamo preferito non entrare. Con Sigma potremo attingere a quello che hanno fatto e contribuire a dare massa critica. Saremo comunque parte attiva nello sviluppo di questi ed altri progetti.

GDONews ha incontrato il suo direttore Generale Francesco Grossi ed il direttore Operativo Guglielmo Lento ed insieme a loro ha approfondito e scoperto come si sviluppa il loro concetto di DO.

Francesco Grossi - Direttore Generale

D: Dott. Grossi, da poco avete rinnovato i quadri dirigenziali del Gruppo, qual è la mission del Cedi Marche per i prossimi anni?

Grossi: Creare valore per l’impresa, con la professionalità dei nostri soci, con la qualità dell’organizzazione, con la distintività della nostra rete attraverso l’ascolto dei nostri clienti.

Si rimane immediatamente sorpresi nell’ascoltare come il “timoniere della nave distributiva marchigiana” ponga l’accento su concetti che dovrebbero essere lapalissiani per chi svolge questo mestiere e che invece spesso non sono nemmeno accennati in altre sedi. Cedi Marche, i suoi soci e la sua dirigenza, nel corso dello scorso anno hanno deciso, nonostante i trend positivi degli ultimi anni, di cambiare rotta ed affidare il timone ai giovani manager: il dott. Grossi ed il dott. Lento sono poco più che quarantenni, preparati e con le idee molto chiare, molta energia e pari entusiasmo.

“Vogliamo essere i migliori nelle relazioni con il consumatore – prosegue Grossi – nel concetto manageriale della distribuzione il supermercato, la sua struttura, il suo assortimento, il suo insieme è un prodotto. Il nostro prodotto vuole essere di alta qualità e con una innovativa strumentazione, vuole essere l’esatta riproduzione delle aspettative del cliente in quel territorio. Per arrivare a ciò abbiamo suddiviso il nostro field in micro-territori, adeguando il pricing a seconda della micro piazza su cui interveniamo”.

D: Dott. Lento, il Cedi Marche come risponde alla crisi?

Lento: “il nostro territorio purtroppo non è indenne alla crisi. Ci sono molte aziende in difficoltà, il tasso di disoccupazione è cresciuto pesantemente nell’ultimo biennio alla stessa stregua delle richieste di cassa integrazione ( +900%), si pensi, ad esempio, al momento di crisi che stanno passando alcuni distretti manifatturieri del territorio; è ovvio che gli effetti si sono fatti sentire anche nella nostra azienda, ci siamo immediatamente accorti che soprattutto nelle zone più colpite la diminuzione dello scontrino medio è stata rilevante. Non ci siamo fatti trovare impreparati, abbiamo dato maggior attenzione alla politica promozionale, abbiamo immediatamente provveduto a studiare nel dettaglio il nuovo prototipo di consumatore figlio di questa crisi in questi territori ed in tal modo siamo riusciti a compensare la flessione della battuta di cassa con un incremento della numerica clienti.”

D: Attraverso quali strategie chiave volete dare il vostro contributo all’azienda per i prossimi anni?

Grossi: “ Il lavoro svolto sino ad oggi dagli imprenditori del Gruppo e dai precedenti manager ci permettono di lavorare su una struttura già all’avanguardia confermata dai numeri positivi con cui si sono chiusi gli ultimi anni di gestione. In ogni caso stiamo sviluppando una serie di attività rivolte a dare un miglior contributo alla rete: è in corso di svolgimento un profondo aggiornamento delle attività di Category Management conseguenza di una straordinaria fedeltà del nostro socio (95%) che ci garantiscono tranquillità nello svolgimento del lavoro, è un percorso di due anni che dovrà approdare ad una definitiva clusterizzazione con una forte componente di assortimento locale. Gli assortimenti che si vogliono porre in essere sono ragionati e supportati da importanti investimenti tecnologici e di marketing ( qualche milione di euro di investimento) che hanno l’obbiettivo di creare una attività di controllo e gestione totale dell’azienda e delle dinamiche del suo assortimento. Il nostro obbiettivo è continuare a far guadagnare BENE i nostri imprenditori.”

D: I format: il quale direzione state andando?

Lento: Attualmente operiamo con 3 format: i market, i supermercati ed il superstore. Lo sviluppo e l’espansione guardano con occhio favorevole a questi ultimi due, senza comunque trascurare il primo, che se inserito in contesti specifici può certamente dare ancore molte soddisfazioni. A ciò aggiungiamo che, insieme a Selex, stiamo ragionando su ciò che noi abbiamo definito Concept. In pratica, usando un termine squisitamente produttivo, daremo ad ogni punto di vendita una sorta di “destinazione d’uso”. Sono, ad esempio, ben diversi i ruoli che giocano un supermercato di 1000 mq ubicato in periferia di un grande centro urbano rispetto a quello della medesima metratura sito in un piccolo centro di campagna: differenti gli arredi, i dimensionamenti assorti mentali, il lay out e l’organizzazione del lavoro. Per il prossimo futuro, quindi, declineremo il Concept su ogni nostro format per incrementare la nostra già elevata personalizzazione di offerta distributiva. Anche il Cedi è in profonda evoluzione ed ha l’obbiettivo di essere sempre più una centrale di servizi piuttosto che un’organizzazione meramente logistica. Secondo questa logica a gennaio di quest’anno è stato inaugurato un Ufficio Formazione che abbiamo battezzato “Accademia della Formazione”. Questa accademia opera esclusivamente per i dipendenti e gli associati Cedi Marche con un calendario didattico predefinito e di taglio esclusivamente operativo”.

Accademia della Formazione

Lo stupore nell’apprendere l’esistenza dell’accademia è grande, così GDONews si è fatta accompagnare nella struttura che la ospita. In entrata un manifesto indica immediatamente dove ci si trova, in esso è contenuta una frase: “ La nostra conoscenza si arricchisce ogni volta che entra in contatto con altre conoscenze”. Un’aula magna per le lezioni ( I temi in svolgimento: accoglienza al consumatore, studi di alcune categorie come ad esempio i vini e le birre per essere sempre preparati al miglior consiglio da suggerire al cliente; e tanti altri saranno svolti) con non più di 20-25 persone per non disperdere concentrazione, ma anche un aula informatica per migliorare la qualità del lavoro dei dipendenti e dei soci imprenditori. Insomma una bella idea che parte dal concetto di egemonia culturale per approdare alla massima soddisfazione del consumatore finale, obbiettivo dichiarato dal direttore Generale.

Guglielmo Lento - Direttore Operativo

D: Il Promozionale da Voi svolto come procede?

Lento: Agiamo con un calendario predefinito ma anche localmente sulle micro piazze con offerte atte a soddisfare il gusto di quella zona, la conoscenza del territorio, infatti, deve essere un nostro valore aggiunto. Il cliente ci conosce, godiamo della sua fiducia che non vogliamo disattendere.

D: Come si integra la Private Label nel vostro assortimento?

Lento: Aderendo alla Centrale Selex abbiamo introdotto la marca privata “Vale” che ci sta dando molte soddisfazioni perché in grado è in grado di dare la miglior interpretazione alla relazione tra prezzo e qualità. L’unico neo che notiamo è che, a causa della massa critica all’acquisto, siamo solamente tre aziende in Selex che aderiscono a Vale, l’assortimento non è completo ed ancora non è segmentato come per le altre PL. Nonostante questo, l’incidenza si pone in linea con quanto effettuato dalla media del mercato.

D: Lo Sviluppo, quali sono i vostri prossimi obbiettivi?

Lento: “Negli ultimi anni abbiamo lavorato molto, abbiamo infatti aperto PdV per un totale di 6000 mq aggiuntivi, oltre a ristrutturazioni per 3000 mq. Nel 2011 apriremo altri 5 supermercati con ulteriori 5000 mq di vendita e ne verranno ristrutturati altri per 2500 mq.

Nel prossimo triennio sono programmati investimenti per oltre 30 milioni di euro dedicati ad espansione e ristrutturazioni. Vorrei sottolineare che pur avendo programmi di espansione ambiziosi, questi saranno sempre funzionali al risultato economico del nostro associato, aborriamo infatti la logica del fatturato per fatturato.”

E’ curioso verificare come in un’impresa appartenente ad una centrale eccellente come Selex, fatta di pochi grandi imprenditori, sia espressione precisa di un modello imprenditoriale che oggi fa moltissima concorrenza ( almeno sulla quota di mercato) al gruppo di Trezzano sul Naviglio: Conad. Si sa che la storia di Cedi Marche iniziò proprio con quell’insegna, ma è davvero interessante verificare l’esistenza di un mix perfetto tra le due opposte culture: come’è possibile tutto ciò dott. Grossi?

Grossi: “Cedi Marche è fatta di imprenditori così come il suo board. Le garantisco che il senso di appartenenza e la condivisione di valori che unisce questo gruppo è qualcosa fuori dal normale, si allontana davvero dal concetto del vantaggio personale, questa è una Cooperativa pura, oserei dire da libri di testo nel cui interno vi è da parte di ogni socio un infinito amore per il proprio mestiere. Questa organizzazione, con queste logiche, sono unite perfettamente con le logiche Selex. Siamo un gruppo affiatato e con grande voglia di vincere le sfide che il mercato ci riserverà per il domani”.

Maury’s si propone con il format del Grande Magazzino, le misure standard sono all’incirca di 2000 mq, con punte di 3000 mq sulle strutture più rappresentative, l’offerta si distribuisce su varie categorie del non alimentare concentrando la sua straordinaria forza nella detergenza e nella cura persona, il suo territorio è il centro Italia soprattutto nel Lazio. “ Queste due categorie rappresentano indicativamente il 50% del fatturato” spiega il sig. Fusano, proprietario del Gruppo.

Effettivamente il format apre con la detergenza e chiude con la cura della persona, in mezzo tutte le altre categorie ( cancelleria, giocattolo, arredo mobili, giardino e giardinaggio, usa e getta, casalinghi pentolame ed accessori, cucina, tessile casa,bazar pesante, materiale elettrico ed illuminazione,etc) accomunate da un minimo comun

denominatore: il risparmio a vantaggio del consumatore. Maury’s vende i prodotti della detergenza e della cura della persona, ovvero i grandi brand protagonisti delle due categorie a prezzi straordinariamente bassi, è un vero e proprio Category Killer, una spina nel fianco spaventosa per tutto il mondo del retailing e dell’industria di marca. Ma come si fa a non trattare con lui con i volumi che sviluppa?

Ogni apertura è un successo, il giorno delle inaugurazioni si arrivano a battere 3000 scontrini per un fatturato che supera costantemente i centomila euro.

Maury’s è un gruppo che consta di 46 punti di vendita: non si conosce il fatturato del gruppo e non si conosce la redditività per metro lineare, però la soddisfazione del consumatore è certa, come anche quella dei fornitori, si direbbe un vero e proprio miracolo italiano.

Quali sono le ragioni di questo miracolo?

Sarebbe semplificativo dire i prezzi bassi, e soprattutto sarebbe troppo riduttivo ed impreciso. In verità sono diversi i fattori del successo: la composizione di una struttura snella, con pochi dipendenti, tutti di estrema fiducia e di grande duttilità, non deve sopportare il costo di un CEDI, di fatto il fornitore consegna direttamente a Punto Vendita. GDONews ha incontrato il sig. Fusano, proprietario del Gruppo Maury’s all’ultima apertura nella zona Casilina a Roma e gli ha fatto qualche domanda.

Sig. Fusano il fatto di non gestire un proprio CEDI implica la consegna a Punto Vendita ad opera del fornitore che deve necessariamente recuperare il costo della movimentazione e del trasporto, non è un costo poco sostenibile?

Mediamente il costo applicatomi dal fornitore per la consegna a Punto Vendita è del 5%, la gestione del CEDI, a parte gli enormi problemi ulteriori, mi costerebbe molto di più, all’incirca l’11% del mio attuale fatturato, quindi facendo un semplice conto matematico si è deciso di propendere verso questo tipo di gestione. I volumi che facciamo sono tali che anche il fornitore se vuole essere protagonista di questo business deve fare dei sacrifici.

Ma voi non fate importazione diretta dall’estremo Oriente?

Si facciamo anche importazione. Scegliamo con cura i prodotti, cerchiamo la qualità e la giusta convenienza. Abbiamo preso un magazzino per la giacenza del prodotto importato, ma in questo caso il vantaggio competitivo

dell’acquisto diretto è talmente rilevante che riusciamo a dare un prezzo al pubblico sempre molto competitivo creando nuovo stimolo al traffico, il vero nostro obiettivo.

Le idee sono chiare ed estremamente semplici, ma non è stato facile creare il fenomeno Maury’s. La logica è quella delle basse marginalità, Fusano ed il suo Team privilegiano la realizzazione dei volumi prima ancora che il conseguimento di alte marginalità, non necessarie anche per i costi bassi della gestione.

Nelle categorie della detergenza e del “personal care” l’acquisto multiplo è la normalità nell’atteggiamento del consumatore, i prezzi delle Grandi Marche sono davvero unici, il volantino delle offerte presentava ad esempio i collant della Pompea a 20 denari a 0,99€ , shampoo Neutro Roberts 250 ml sempre a 0,99 €, bagno schiuma felce Azzurra da 750 ml a 1,49 €, insomma i prezzi sono davvero straordinari,inoltre Maury’s produce direttamente una serie di suoi prodotti a marchio nell’ambito delle due categorie citate, con prezzi davvero bassi e qualità considerata dai consumatori intervistati molto buona.

Nel Centro Commerciale appena inaugurato convive anche un’insegna famossima della GDO, Simply Market, GDONews domanda ironicamente:

Sig. Fusano da questo connubio chi ci guadagna?

Fusano non pensa un secondo e risponde indicando con il dito: “Loro”.

Poi si volta, vede la coda di persone con il carrello cercare di entrare nel Punto Vendita, si accorge che la fila alle casse sta andando in congestione così decide e dice “Bloccate l’entrata, bisogna far defluire persone dalle casse!”, si rivolge alla prima consumatrice potenziale bloccata davanti all’entrata e le dice “ Mi spiace Signora.”, Lei sorride spiega che non c’è problema, e con lei altre 30 persone rimangono in coda educatamente ed in silenzio aspettando di poter entrare dentro l’area vendita.

Dott. Santambrogio, com’è, secondo Lei, lo stato di salute della Grande Distribuzione Organizzata, in Italia?

I dati parlano di un mercato fermo anche se in leggero recupero a valore, determinato però in larga parte da fattori di natura inflattiva; il mercato dei contratti è, invero, in decisa ascesa.

Cosa intende Dottore?

Purtroppo il mestiere della distribuzione, che dovrebbe essere il risultato di una riuscita alchimia tra competenza, esperienza, intuito e capacità di innovare, un sorta di formidabile mix che si traduce in un’offerta equilibrata e performante, viene sempre più depauperato a livello ideologico. Oggigiorno contano sempre meno i valori di insegna, di brand equity, di letture intelligenti del territorio, ma contano quasi esclusivamente dei piccoli numerini, a volte difficilmente interpretabili.

Dott. Santambrogio, fa riferimento ai contratti delle Supercentrali?

Certamente, oggi si assiste ad un’esasperazione selvaggia del mercato dei contratti, che non mette più a fuoco i vantaggi e gli eventuali svantaggi dell’arte di saper fare retail. Esiste un buffo mercato al ribasso (o meglio al rialzo) dei contratti che porta ad uno svilimento dei concetti che rendono nobile questo mestiere, quelli che sono riferibili alle esigenze del consumatore ed alla loro piena risoluzione. E’ una sorta di guerra dei poveri, all’interno della quale un sano protagonista della Distribuzione, oggi può perdere imprese socie per riguadagnarle un domani, sempre in virtù di meri numeri che troppe volte sono delle chimere. Ma Lei immagina cosa significa per una impresa di un qualsiasi territorio del nostro Paese cambiare insegna, assortimento, politica promozionale e finanche Private Label? E’ un trauma i cui esiti sono sconosciuti a tutti, eppure le chimere dei numeri teorici riescono a far perdere di vista anche concetti fondamentali in termini di marketing come questo. Beninteso, non intendo certo demonizzare fughe emotive se queste, sebbene in un breve periodo, portano vantaggi al conto economico di un’impresa, ma tali cambi sono spesso determinati da “supposti” numeri, che non sempre diventano “reali”.

Mi permetta Dottore, Lei mi sta dicendo che i contratti di Supercentrale sono importanti ma vanno gestiti con una ponderatezza che va oltre i numeri ed arriva all’offerta?

Certamente, e non solo. Rimanendo nel mercato dei contratti, quindi mantenendomi per paradosso nel regno di chi intende in ultima istanza depauperare il concetto di distribuzione, è doveroso fare più di un riferimento alle poste contrattuali. Lei sa benissimo che gli accordi negoziali tra imprese distributive e l’industria di marca hanno, in re ipsa, una moltitudine di poste contrattuali, spesso deliberatamente ed artatamente complesse. E solo una certosina, attenta, competente ed onesta lettura di tali poste, essendo di una rilevanza mostruosa nella loro “summa”, può permettere di fare e far fare scelte corrette. A volte, come dicevo poc’anzi, si inseguono chimere, si abbracciano visioni oniriche che, nei fatti della vita vera, si traducono in aspettative meno realizzabili. Al contrario Interdis, non solo appartiene ad una Supercentrale di alto livello assieme a partner vincenti, ma si occupa e preoccupa di sviluppare progetti reali, veri, dimostrati e misurati. Ad esempio nella sempre più battagliata leva della politica promozionale, noi abbiamo creato un connubio vincente per tutti gli attori: per l’impresa socia locale, che non solo beneficia di un formidabile volano per l’incremento di fatturato, ma che introita nel contempo un meritocratico compenso di sell-out, che diventa un’importante ulteriore contribuzione, legata correttamente ad una prestazione. Quindi per l’industria, che viene continuamente premiata con congrui periodi promozionali con sane promozioni di brand ed infine, last but not least, per il consumatore che all’interno delle nostre insegne trova un costante e marcato vantaggio all’acquisto.

Dottor Santambrogio, GDONews scrisse qualche tempo fa che c’era soddisfazione, di fronte alla comunicazione di una nuova iniziativa di marketing di Interdis, nel veder tornare a comunicare un gruppo che sino a metà del primo decennio del 2000 aveva comunicato molto per poi divenire lentamente silenzioso.

Negli anni, come li ha nominati, del silenzio comunicativo, abbiamo provveduto a realizzare tutto ciò che si era dichiarato negli anni precedenti, abbiamo portato a definitiva maturazione idee e progetti che ci hanno contraddistinto come pionieri nella Moderna Distribuzione Organizzata, dizione che a noi piace peraltro molto, all’avanguardia negli anni che Lei ha citato e che ci hanno portato ad una quota di mercato, che ancora oggi, è di assoluto interesse nel panorama nazionale. Abbiamo portato a definitiva realizzazione una serie incredibile di progetti decisamente innovativi. Esempio il progetto della Radio In Store su tutte le nostre strutture: un network che è in grado di comunicare on site le offerte del momento e che siamo in grado di determinare in qualsiasi momento sulle strutture da noi scelte. Lei sa che negli Stati Uniti tali progetti sono una realtà costante tra i Big della loro Distribuzione, cavalcando l’acquisto d’impulso… nell’ultimo secondo di scelta. Interdis o meglio le insegne di Interdis applicano con profitto tale strumento e lo mettono a disposizione dell’industria che partecipa interessata al progetto. Oppure altre iniziative come il Magazine postalizzato a casa dei Clienti “gold” con sofisticate logiche di profilazione, sino ad arrivare all’istituzionalizzazione delle attività nazionali di CRM, best practice in un certo senso “inventata” in Italia appunto 11 anni fa da Interdis. Per finire con l’ultimo progetto nato, ossia l’attività del “Money Transfer” all’interno dei PdV, oppure l’offerta di pacchetti assicurativi: insomma, il lavoro della Sede, su precisi input del Consiglio di Amministrazione è incessantemente rivolto alla massimizzazione dei servizi verso le imprese, verso i punti vendita e quindi in ultima istanza a favore diretto del Cliente, nostro vero “dominus “.

Mi scusi Dottore, però sia il Money Transfer, sia le assicurazioni sono quei servizi, che vengono denominati “utilities”, che solitamente appartengono a format differenti, ovvero agli Ipermercati.

E’ vero, ma è altrettanto vero che l’obiettivo di Interdis è sempre stato quello di portare il format Supermercati ad essere identificato come un vero e proprio centro di attrazione. Non solo, oggi che il format Ipermercato è ufficialmente in crisi, se il Supermercato di vicinato può mutuare qualche servizio per dimostrare che sotto casa hai un’offerta paritetica rispetto all’Ipermercato, Interdis non vuole perdere questa occasione. Infine è doverosa una precisazione: noi abbiano una rete di vendita la cui dimensione media è nell’intorno dei 900 mq e siamo ubicati prevalentemente nel Centro-Sud Italia. L’errore più grave in cui si può incorrere è quello di ragionare meccanisticamente sulla metratura: lei invece sa benissimo che spesso in molte zone d’Italia, da Pachino a Guspini, dalle valli bergamasche ai rioni campani, un punto vendita di 900 mq gioca efficacemente un ruolo che altrove pertiene a superfici molto più ampie quindi l’offerta può mutuare, saggiamente “ça va sans dire” le logiche dei grandi, e quindi anche le cosiddette utilities funzionano alla grande.

Dottor Santambrogio, da Gennaio di quest’anno Interdis ha un nuovo Presidente, il dott. Gianni Cavalieri. Cosa è cambiato all’interno della compagine con il suo arrivo?

E’ cambiato molto! Nessuna logica da tabula rasa, ma un intelligente percorso che mira in prima istanza a cementare la coesione infragruppo di tutte le nostre imprese, attraverso una mirabile valorizzazione dei talenti e dei carismi di tutti i nostri Imprenditori, una partecipazione attiva in primis dei Consiglieri e quindi di tutti gli Imprenditori alla vita del gruppo. Quindi una visione più Cliente-centrica: la volontà del nostro Presidente di condividere sempre di più all’interno del CdA concetti di “vendita”: format, private label, comunicazione, servizi di sell-out, magazine, progetti assortimentali, nuove logiche promozionali, in un certo senso soffermandosi sui temi in cui Interdis si è sempre contraddistinta per competenza. Basta dare esaustiva preminenza alla negoziazione, ai contratti, agli sconti o a singoli punti percentuali. Non solo, ma come modus operandi, la parola d’ordine è: condivisione!! Abbiamo poi costituito un Gruppo di Lavoro con i giovani imprenditori delle imprese associate, sono 8 componenti, coordinati da un giovane Consigliere d’amministrazione. Le garantisco che è un’esperienza di estremo interesse e di valida utilità, serve a compattare, stempera le distanze determinate anche dalle diverse culture imprenditoriali, si ottiene un approccio sereno, tipico di chi vuole crescere condividendo esperienze di formazione.

Dott. Santambrogio, l’industria ed il mercato in generale è rimasto molto colpito dalla vicenda Alvi. Che soluzioni ha trovato Interdis per rispondere in maniera moderna a problemi sempre più attuali come le difficoltà finanziarie di una certa distribuzione?

Il ruolo della Sede, in questi casi, deve essere delicatamente deciso. Potrebbe risultare una sorta di ossimoro, ma in effetti è un dovere da parte di una Sede centrale vigilare in un certo senso sulla salute delle proprie imprese. Ci rendiamo chiaramente conto che il default di Alvi ha messo in difficoltà molte imprese industriali, soprattutto le medie-piccole sebbene non si può non disconoscere il ruolo di ciascun attore e le modalità di valutazione del credito. Detto questo, come dicevo, una Sede ha effettivamente il dovere di vigilare ed il CdA ha stabilito sia regole chiare sia efficaci strumenti di monitoraggio interno. Monitoraggio continuo nel tempo in tutte le aree d’azione di un’impresa: rapporti con i fornitori, con le istituzioni creditizie, con i clienti, etc. In più si effettua, tramite un tool di controllo chiamato Tableau de Bord, un continuo monitoraggio delle vendite settimanali per singolo format, per singola impresa, con interventi subitanei in caso di reiterate anomalie.

Però così sfugge una parte importante, quella relativa alla patrimonialità?

Assolutamente no: su input del Consiglio, Interdis svolge monitoraggi su più livelli anche in ambiti patrimoniali. Dati sensibili trattati con la più assoluta riservatezza, sotto l’egida presidenziale. Dati che diventano informazioni ad alto valore aggiunto per interventi ad personam. Guardi, per dirla con il nostro Presidente: “Le imprese malate sono, obtorto collo, morte: oggi abbiamo solo imprese “in forma”, numericamente meno rispetto ad anni fa, ma decisamente più sane”. Infine, come di norma accade, la “malattia” ci ha reso più attenti e nel contempo sensibili.

Dott. Santambrogio veniamo ad una domanda che è sulla bocca di tutti: Sicon. Che cosa succederà?

Mi creda, le dinamiche all’interno della supercentrale sono state e sono tuttora positive, portando valore aggiunto ai partner. Certo, come la storia della GDO italiana racconta, la diversa cultura delle diverse insegne, a volte induce ad interpretazioni non perfettamente coincidenti che inducono taluni misunderstanding. E’ l’annosa ed atavica tribolazione delle supercentrali.

Rimarrete in Sicon?

Il processo di affinamento e di convergenza verso una più unitaria gestione dei rapporti negoziali ci fa ben sperare rispetto al rinnovo dell’accordo. Ciò detto, l’apertura dialettica verso l’intero mondo del retail, senza arroccamenti in solinghe torri d’avorio è una prerogativa della nuova moderna gestione della Presidenza Cavalieri.