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Carrefour in Francia lancia un concorso con in palio una casa

Dott. Alessandro Foroni — Sun, 23 Oct 2011 22:50:03 +0000

Oltralpe, la competizione fra le insegne della gdo supera i confini degli sconti sui prodotti o sulla vincita di un’auto e di una vacanza per soddisfare un’esigenza sempre più sentita, in tempi di crisi: il vero oggetto del desiderio, infatti, diventa la casa, possibilmente di proprietà.
Ecco, allora, che Carrefour, in occasione della promozione “Le sorprese dell’anniversario” ha deciso di mettere in palio, fino al 30 ottobre, una casa del costruttore Phénix del valore di 310mila euro, di cui 240mila euro per la casa e 70 mila euro, come contributo per l’acquisto del terreno in un luogo a propria scelta sul quale realizzare l’abitazione.
Per aver diritto a partecipare a questa operazione, è necessario, ovviamente, fare la spesa presso uno degli iper dell’insegna, ricevere un biglietto stile “gratta e vinci” alla cassa sul quale è inserito un codice, necessario per registrarsi al sito carrefour-fr. L’estrazione avrà luogo il prossimo 31 ottobre.
Per attirare il maggior numero di clienti possibile, Carrefour ha promesso che il valore della casa aumenterà in funzione del numero dei partecipanti: fino a 99.999, il valore della casa sarà a pari a 150 mila euro; da 100mila a 199.999 partecipanti, il valore della casa salirà a 190mila euro, mentre se parteciperanno oltre 200.000 clienti, la casa avrà un valore di 240mila euro. Fisso rimane, invece, il contributo di 70mila euro destinato al terreno.

Francia: Carrefour perde clienti e quote di mercato a discapito di Leclerc che cresce

Dott. Andrea Meneghini — Sun, 16 Oct 2011 23:11:00 +0000

Lars Oloffson, Ad del gruppo Carrefour, in una recente intervista ha fatto media culpa: “ Abbiamo voluto crescere troppo, e troppo in fretta” ed ancora “ abbiamo riparametrato la perdita del risultato operativo che dal 15% indicato a metà agosto viene oggi ricollocato tra il 15% ed il 20%”. Carrefour nel primo semestre ha infatti registrato una perdita netta di 249 milioni di euro e sebbene il fatturato del terzo trimestre del 2011 è rimasto stabile (+ 0,3%) pari a 22,8 miliardi di euro, le vendite nei supermercati ed ipermercati francesi, il mercato più importante del Gruppo, sono scese del 4,4%, anzi secondo Worldpanel Kantar ha addirittura perso quasi un milione di clienti nell’ultimo anno . Che cosa è successo? Sicuramente la congiuntura economica non aiuta proprio nessuno, ma in Francia gli insuccessi del Gruppo sono troppo evidenti, tanto che lo stesso Oloffson è arrivato ad ammettere che è possibile che la formula di Carrefour Planet non sia piaciuta ai clienti. Il vero problema pare essere la politica dei prezzi attuata dal gruppo francese negli ultimi anni, ritenuta “ex post” non di contenimento inflattivo. Di fatto, secondo Oloffson, la maturazione di Planet ancora non si è compiuta, ha spiegato che “[...] il processo è ancora a metà strada, e potrebbe essere possibile” secondo quanto dichiarato dall’Ad a Le Figarò “ che il consumatore abbia pensato che la ristrutturazione sia stata caricata sui prezzi”. Per risolvere il problema Carrefour sta attuando adesso una politica molto aggressiva con prezzi più bassi e meno attività promozionali. Si tratta di drastiche misure che, spiegano gli analisti, potrebbero avere un impatto significativo sui margini della Carrefour a breve termine, creando ripercussioni sui suoi titoli in borsa. Intanto chi invece sorride delle disgrazie altrui sembra essere Michel-Edouard Leclerc che è riuscito a mantenere la sua promessa: i prezzi sugli scaffali dei Punti Vendita Leclerc quest’anno non devono aumentare di oltre il 2% . Il Presidente ha ricordato che l’industria, a seguito dell’impennata delle materie prime, aveva chiesto un aumenti medi del 5,5%. Leclerc, noto per la sua durezza nei negoziati, aveva concordato un aumento medio limitato al 2,4%, e di fatto pare che solo Lactalis non abbia ancora rinnovato l’accordo. Nel frattempo proprio grazie alla sua politica aggressiva Leclerc ha continuato a guadagnare quote di mercato, raggiungendo una quota del 17,4% ai primi di agosto, ovvero 0,6% di incremento in un anno. Recentemente lo stesso Gruppo ha pubblicato le vendite del mese scorso ed ha fatto notare che sono aumentate del 8,06% pari a 2,6 miliardi di euro, carburante escluso. Pertanto dall’inizio dell’anno la crescita è stata 5,32% ovvero sopra l’obiettivo del 5% fissata da Michel-Edouard Leclerc nell’anno in corso.

Carrefour sempre più in difficoltà: riviste le previsioni di crescita e strategia commerciale

Dott. Alessandro Foroni — Sun, 11 Sep 2011 22:53:27 +0000

Carrefour, il secondo maggiore gruppo mondiale della grande distribuzione, chiuderà in rosso il 2011. Il retailer francese ha registrato una perdita netta di 249 milioni di euro nel primo semestre dell’anno: un risultato pessimo se confrontato con l’utile di 97 milioni di euro dello stesso periodo dello scorso anno.
Questo risultato ha costretto il Gruppo a rivedere al ribasso l’outloook sull’utile operativo per il 2011, tagliando le sue stime del 15%. Anche la politica di riduzione dei prezzi, che il retailer ha avviato per invertire la perdita di quote di mercato in Francia e in Europa, peserà sui conti alla fine dell’anno. ”Carrefour ha registrato una crescita delle vendite nel primo semestre 2011, grazie ai mercati emergenti, ma i risultati non sono stati soddisfacenti, con una performance deludente della Francia e di importanti spese non correnti”, ha dichiarato l’amministratore delegato del Gruppo, Lars Olofsson. Il fatturato è infatti in lieve aumento a 39,6 miliardi di euro, da 38,71 miliardi dello stesso periodo dello scorso anno. Nel primo semestre il risultato operativo corrente è diminuito del 22% a 772 milioni di euro. Tale risultato “riflette principalmente la prestazione negativa della Francia, della Grecia e dell’Italia”, ha spiegato Olofsson. I risultati di questi primi sei mesi sono stati influenzati da spese non correnti di 884 milioni di euro, di cui 516 milioni di euro di oneri da deprezzamento dell’attivo e 490 milioni di euro di oneri fiscali. Di questi ultimi, 268 milioni sono stati accantonati in scorte eccezionali per il rischio fiscale in Spagna, ha precisato il Gruppo.
Olofsson ha annunciato il lancio di una nuova strategia aziendale. “Abbiamo preparato un nuovo piano di azione che implica una nuova strategia commerciale in Francia per tornare competitivi e aumentare le presenze nei nostri supermercati e per allinearci alle esigenze di un contesto economico sempre piú insidioso”.

Carrefour punta sulla private label per riconquistare il mercato francese

Dott. Alessandro Foroni — Sun, 03 Jul 2011 22:25:05 +0000

Per il gruppo francese Carrefour il 2010 non è stato certo un anno positivo in terra madre: le vendite, nel mercato più importante per l’azienda, visto che rappresentano oltre il 40% del consuntivo annuale del gruppo, sono cresciute solo dello 0,4%, compensate da buoni risultati nei mercati emergenti, ma che hanno comunque fatto suonare un campanello d’allarme, nonostante si stia sperimentando con successo il nuovo format Planet.
In questi giorni Lars Olofsson, il Ceo di Carrefour, ha delineato le strategie per risollevare i numeri in Francia dichiarando di voler portare la private label ad una quota di mercato del 40%, rispetto al 25% attuale. Nell’ottica di uno sviluppo così forte del marchio commerciale ha annunciato che saranno più di 1.500 i nuovi prodotti lanciati entro la fine dell’anno con pack rinnovati. Nella selezione e progettazione dei prodotti saranno poi coinvolti i consumatori che valuteranno imballaggio, etichettatura e ricette. Come successo per Planet, il focus sui loro consumatori è il driver necessario per fare tutti i cambiamenti ritenuti molto importanti per il retail. Il nuovo progetto inizierà coinvolgendo i consumatori tramite una campagnia di spot televisivi a fine agosto, e dal 1° di settembre tutti i prodotti che sono stati approvati da parte dei consumatori avranno una scritta del tipo “Ispirato, testato e approvato dal panel test Carrefour”. Insomma, una soluzione anglosassone ad un problema europeo.

Carrefour nel quarto trimestre chiude a +5,1% nonostante la stagnazione in terra Madre

Dott. Andrea Meneghini — Sun, 16 Jan 2011 23:36:31 +0000

Era un risultato previsto dagli analisti e si è avverato: Carrefour ha chiuso il quarto trimestre del 2010 con vendite in forte ascesa e consegna al mercato i primi segnali di un miglioramento del trend negativo avviato da diversi mesi a causa delle deludenti performance commerciali e dei problemi contabili registrati in Brasile. “Le vendite del quarto trimestre di Carrefour sono leggermente migliori del previsto nei suo principali mercati europei, in linea con le attese in America Latina e al di sotto delle aspettative in Asia, in particolare in Cina”, ha commentato un broker della Bnp Paribas.La catena francese ha registrato un aumento del 5,1% delle vendite del quarto trimestre a 27,12 miliardi di euro, in linea con le aspettative degli analisti di 27,1 miliardi di euro e superiori ai 25,8 miliardi dell’analogo periodo del 2009, con un miglioramento in Spagna e in Asia che ha compensato risultati più deboli nel resto d’Europa. Le vendite in Francia, il mercato più importante per l’azienda, visto che rappresentano oltre il 40% del consuntivo annuale del gruppo, sono cresciute dello 0,4% a 11,18 miliardi nonostante la recente forte sfiducia che aveva portato i vertici alla rivoluzione di Carrefour Planet.

Carrefour e la crisi: licenziamenti a raffica in Francia, Belgio ma anche in Italia

Dott. Andrea Meneghini — Sun, 13 Jun 2010 20:44:41 +0000

La verità è che il colosso mondiale d’oltralpe è in difficoltà: in Francia, terra madre da sempre saldamente nelle loro mani, i fatturati stanno cedendo in maniera preoccupante. Negli ultimi mesi Carrefour ha combattuto sia a mezzo stampa sia negli scaffali per rovesciare l’opinione dei consumatori francesi che lo ritengono più costoso rispetto ai concorrenti. L’azienda ha intrapreso una serie di campagne di riduzione dei prezzi e di marketing che spinge evidenziare il valore offerto nei suoi negozi.
L’operazione di marketing ha riguardato anche lo sviluppo delle sue entry-level della gamma a PL con la speranza di migliorare l’offerta e la percezione di convenienza agli occhi dei consumatori, non solo attraverso una attenta scelta qualitativa dei prodotti ( nonostante la entry-leven) l’obbiettivo di Carrefour è quello di fidelizzare il più possibile, compito arduo per il format.
In ogni caso è probabile che il colosso preveda all’orizzonte potenziali problemi di cash flow, così per rimanere in linea con gli atteggiamenti consueti nei momenti di crisi, ha deciso di tagliare qualche migliaio di posti di lavoro in Francia per riaccendere la competitività di un fatturato che nel primo trimestre è calato del 1,2%.
Nel frattempo in Belgio, Paese dove il Gruppo sta procedendo verso una exit-strategy con la chiusura di 21 PdV, si stanno registrando scioperi a raffica. Questi scioperi , contro il taglio di 1.672 posti di lavoro pare costeranno cari a Carrefour, infatti il quotidiano “Le Figarò” parla di una somma compresa tra gli 80 ed i 90 milioni di euro. La exit-strategy di Carrefour dal Belgio però non prevede l’uscita dal mercato, bensì il potenziamento della strategia del franchising nel canale supermercati.
Anche in Italia nel magazzino GS Carrefour di Pieve Emanuele(MI) nei giorni scorsi si sono registrate agitazioni per il licenziamento di diversi dipendenti. Saranno gli unici?

La Private Label in Italia: matura ma non troppo

Dott. Andrea Meneghini — Sun, 26 Jul 2009 20:19:29 +0000

Il tema della penetrazione della Private Label nel mercato della Distribuzione italiana è attualissimo e va analizzato a dovere. Anche nei commenti dei nostri lettori si ravvisano, da un lato le tensioni nel verificare che il “vecchio cliente” oggi è diventato “agguerrito competitor”, dall’altro la soddisfazione di chi lavora in imprese il cui fatturato è oggi tenuto in piedi proprio dalla produzione per uno o più Distributori Alimentari. Si è parlato ampliamente dell’effetto che può aver avuto il cambio della moneta (Lira/Euro) prima e la crisi poi nell’adeguamento del consumatore italiano a quello europeo nell’accettare l’offerta di Private Label, e sempre si è giunti alla medesima conclusione: sicuramente sia l’effetto Euro che la crisi hanno avuto la loro influenza nei cambiamenti delle attitudini al consumo, ma non sono state le cause. Bisogna fare una necessaria considerazione iniziale: allo Start Up la Private Label nel nostro Paese è spesso stata presentata dai Distributori in una forma distorta, ovvero come prodotto da considerarsi di primo prezzo nel mix assortimentale dell’offerta. Qualche nostro lettore ha fatto, con ragione, in un post una simile considerazione, ed in effetti la Private Label non ha e non ha avuto questa esclusiva caratteristica in nessuna parte del mondo. L’evoluzione, ma prima ancora della domanda (del consumatore), soprattutto dell’offerta (del trade) ha fatto da volano alla crescita esponenziale della Private Label. Questa evoluzione ha portato ad una logica maturazione del consumatore che ha sua volta si è sentito così rassicurato e più deciso nell’attivare le medesime logiche di acquisto della Private Label anche per l’offerta Discount; un binomio solido e particolare ma illuminante di una strategia di successo: quello di farsi portatori di Brand (nel caso del format Discount si parla soprattutto di marchi di fantasia esclusivi) e quindi di analisi di capitolati in partnership con l’industria. Questo è il punto, il cambiamento concettuale della struttura dell’offerta, la cui origine risiede nel cambio delle struttura funzionale del management del Trade, cioè il passaggio da una filosofia di mero acquisto ad una di category management da un lato, e parallelamente lo sviluppo intenso dei format di grandi superfici a sostegno della conquista di quote di mercato, assieme al passaggio dai format medio piccoli con assortimenti essenziali a spazi medio grandi con assortimenti più profondi, hanno dato vita a nuove idee di affermazione del Brand d’insegna. La Private Label è infatti uno dei mezzi con cui il Retailer vuole conquistare un rapporto di fiducia esclusivo con il consumatore, che non è più fatto solo di cortesia e convenienza, ma anche di analisi di tendenze al consumo, analisi e concezione di offerta di prodotti di qualità a prezzi convenienti grazie all’apporto dell’industria (il copacker spesso è appartenente alla piccola e media impresa) che trasferisce il know-how necessario sui prodotti oggetto dell’offerta. La Marca Commerciale è quindi un indispensabile strumento di comunicazione, una comunicazione fattiva, che si sostanzia nell’offerta esclusiva di prodotti che devono trovare il gradimento del consumatore e quindi un rapporto di inevitabile relazione fiduciaria ed esclusiva. I dati procurati dal rapporto sulla PL (2007-2008), realizzato dal Comitato tecnico-scientifico di Marca e da IRI-Infoscan (vedi GDONews questa settimana) ci danno una fotografia confortante dello stato dell’essere: la Marca Privata, nonostante la differenza strutturale della GDO nostrana rispetto a quella europea, cresce cercando di adeguarsi agli standard dei Paesi più maturi a livello di distribuzione alimentare ( oggi vediamo che si è attestata al 12,2% del fatturato totale GDO Italia), infatti è pur vero che la Private Label nel Regno Unito ha una quota di mercato superiore al 30,5 % ma la concentrazione delle insegne è molto più profonda rispetto al nostro Paese (78% contro il 55% dell’Italia), stesso discorso vale per la Spagna, che ha una quota di Private Label pari al 30% ma le prime 5 insegne superano il 60% , ed il 40% del 60% è costituito dalle insegne Francesi. Proprio in Francia i formati e la concentrazione permettono da diverso tempo un profondo sviluppo della Marca Commerciale (26% di quota). L’Italia sta facendo passi da gigante, grazie ai francesi che portano il loro 30% di quota sia sul versante Carrefour che su quello Auchan, però grazie anche alla Private Label di Coop Italia che a fine anno 2008 ha raggiunto la quota del 25,2%, a Conad Leclerc che ha superato il 15% lo scorso anno e quest’anno ha in mente l’offerta sui layout di circa mille referenze nel non food a marchio d’insegna. Insomma tutto ciò denota come la Grande Distribuzione italiana ha poco da invidiare ai francesi e spagnoli. Diverso è invece il discorso per la Germania e il Regno Unito. La prima non ha una quota di mercato determinante se si considera la Marca Commerciale in senso stretto (12,7%) , ma questa esclude l’offerta dei Brand di fantasia esclusivi dei Discounter, altrimenti la quota crescerebbe immediatamente al 30% , infatti non vi sono dubbi nel considerare il consumatore tedesco un prototipo del consumatore moderno. Il Regno Unito rappresenta invero lo specchio di quello che saranno tra qualche anno le Private Label europee e mondiali. Nell’isola britannica il Retailer sviluppa una costruzione piramidale degli assortimenti a Brand d’insegna (Tesco docet) dove il concetto chiave viene espresso attraverso una costruzione di assortimento di Private Label che abbia in se le declinazioni good-better-best ( buona-migliore-ottima), ovvero chiudendo il cerchio della scala delle categorie indipendentemente dalle Marche Industriali. Per capire la maturità del mercato inglese è sufficiente ricordare che davanti all’avanzare incessante del Discount tedesco nella propria terra nel corso dello scorso anno, che noi di GDONews abbiamo sempre tempestivamente documentato, Tesco nel periodo settembre 2008 – febbraio 2009 ha attivato una nuova linea a marchio d’insegna Discount , denominata “Tesco Value” , perlopiù vestita di bianco, con circa 450 referenze solo nei primi mesi di start up. Pare che complessivamente, in un solo semestre, le vendite della nuova linea abbiano raggiunto, secondo quanto riferito dal Ceo Terry Leahy, un livello di incassi superiore al giro d’affari di Aldi Uk (a 2,9% di quota di mercato a metà aprile 2009, in rapida crescita). Il che equivale a poco meno del 10% del fatturato del leader. Il successo discount di Tesco, confermato dalla probabile apertura in Scozia di un Tesco Discount Store, andrà ora contestualizzato in ottica di sostenibilità e strategia di bilancio. Però questo è il punto: la Private Label, una volta matura nel suo rapporto con il consumatore, ha un potere comunicativo tale da richiamare a sé i consumatori nomadi riconquistando le eventuali quote perdute. In quest’ottica chiudo il mio pensiero riproponendo la domanda fatta da Luigi Rubinelli, direttore del nostro partner Mark up (vedi GDONews questa settimana): la Private label è in errore? Può fare di più?

E-commerce alimentare: una crescita faticosa in tutta Europa

Dott. Andrea Meneghini — Mon, 01 Jun 2009 01:03:09 +0000

Ci siamo già occupati dell’interesse della GDO per l’e-commerce alimentare sottolineando come lo stato di sviluppo di questo canale di vendita in Italia sia molto basso. A parte alcune realtà molto circoscritte, la consegna della spesa a domicilio rimane un desiderio irrealizzabile per la quasi totalità degli italiani.
Cercheremo di fare un quadro della situazione nei due mercati più evoluti della distribuzione europea, Francia ed Inghilterra, per capire quali prospettive i nostri consumatori possono ragionevolmente attendersi.
Il mercato britannico dell’e-commerce alimentare é il più sviluppato d’Europa e in parte ciò é dovuto a ragioni ambientali, come la frequenza delle precipitazioni (che contribuisce al ricorso alle consegne a domicilio), la mancanza di una rete di negozi di prossimità comparabile a quella esistente in molti paesi dell’Europa continentale sono fattori positivi per le vendite a distanza. Inoltre la distribuzione britannica é sempre stata caratterizzata da margini piuttosto elevati e dallo scarso successo delle formule discount, almeno fino a pochi mesi fa.

In Gran Bretagna Tesco, Sainsbury, Asda e Ocado sono i principali operatori nell’e-commerce alimentare. Il leader è Tesco.com con il 65% di quota di mercato del settore e vendite pari a circa 1,2 miliardi di sterline nel 2008 fatte da più di un milione di clienti. Tesco.com riceve circa 250.000 ordini d’acquisto alla settimana che distribuisce a partire da 294 negozi e un centro di distribuzione. SainsburyToYou utilizza due centri di distribuzione e 137 negozi, con una copertura dell’83% della popolazione, mentre Tesco.com arriva al 96%. Più limitata ancora è la copertura di Asda@tHome, la cui rete di 53 negozi è accessibile dal 40% della popolazione britannica.
Tesco.com ha potuto imporsi su questo mercato grazie ai suoi numerosi vantaggi competitivi, frutto essenzialmente delle sinergie che ha potuto realizzare fra le sue vendite online e la sua ampia rete di negozi. Innanzitutto é stato il primo operatore ad effettuare le consegne in store picking (cioè a partire dai punti di vendita), il che gli ha permesso di limitare i costi fissi e sviluppare competenze logistiche specifiche in anticipo rispetto ai suoi rivali. Asda e Sainsbury, che hanno fatto dapprima ricorso al warehouse picking, hanno dovuto fare marcia indietro di fronte alle perdite subite, ma la loro copertura territoriale resta ancora notevolmente inferiore. La notorietà della marca Tesco, un assortimento più largo, una politica di prezzo più competitiva e un sito più ricco di funzionalità sono altri importanti fattori che hanno permesso a Tesco.com di dominare questo mercato.
Il mercato francese, stimato in circa 350 milioni di euro nel 2008, é molto meno sviluppato di quello britannico. Ciò é dovuto non solo alle ragioni strutturali già evocate, ma anche al diverso orientamento degli operatori.
A differenza di quelle britanniche, le principali insegne francesi hanno sviluppato il sistema warehouse picking ma, non avendo mai conseguito il livello di vendite necessario per coprire i costi fissi, non hanno mai raggiunto il punto di pareggio. E questo ha frenato il loro entusiasmo e i loro investimenti.
Nati perlopiù alla fine degli anni novanta con grandi speranze di sviluppo, i supermercati francesi a domicilio hanno tutti ridimensionato in pochi anni le loro aspettative in seguito ai risultati deludenti. Télémarket.fr (inizialmente del gruppo Galeries Lafayette/Casino, poi ceduto a fondi di investimento nel 2005), Houra.fr (del gruppo Cora), Ooshop.com (di Carrefour) e Auchandirect.fr hanno tutti una copertura limitata del territorio nazionale e hanno raggiunto un modesto livello di fatturato, compreso fra i 70 (Télémarket.fr) e gli 80-85 milioni di euro (Ooshop.com). Casino ha chiuso nel 2002 il sito C-mescourses.fr che aveva aperto nel 1999. Ancora inferiore é il fatturato di Expressmarché, del gruppo Intermarché, entrato in attività nel 2004 e l’unico a ricorrere, come Tesco, allo store picking.
A parte Auchan, e contrariamente a Tesco e ai suoi concorrenti, gli altri operatori francesi non utilizzano il nome della loro insegna nell’e-commerce. Inoltre la loro offerta é molto più limitata di quella del leader britannico, e il loro livello di prezzo é più elevato rispetto a quello praticato nei negozi. Infine i siti non sembrano assicurare sempre la soddisfazione delle attese dei consumatori relative alla praticità dell’acquisto e al risparmio di tempo.
Forse grazie all’esempio di Tesco.com, e in parte in seguito alla diffusione della banda larga su internet, qualche cambiamento nel modo di considerare le attività online da parte dei distributori francesi sembra tuttavia essersi prodotto negli ultimi tempi.
Se l’estensione geografica dei siti rimane essenzialmente limitata alle principali città e concentrata nella regione parigina, gli operatori hanno modernizzato i loro siti rendendoli d’uso più semplice e gradevole. Alcuni gruppi hanno tentato la diversificazione nel non alimentare, con l’apertura di siti dedicati a nuove categorie di prodotti: Boostore.com (di Carrefour), Grosbill (di Auchan) e Cdiscount ( di Casino).
Nuovi attori sono recentemente entrati sul mercato: nel 2007 Coursengo, di Franprix e Leaderprice (gruppo Casino) e il gruppo di commercianti associati Système U; nel 2008 Monoprix, catena di magazzini popolari di qualità, che ha introdotto questo servizio limitatamente alla regione parigina. Tutti e tre hanno adottato, come Intermarché, lo “store picking”, per limitare gli investimenti… e le perdite.
Se il potenziale di sviluppo resta piuttosto limitato, il canale é in crescita e ormai tutti i principali distributori, ad eccezione del gruppo Leclerc, sono presenti sul mercato francese.

(dati via Tendenzeonline)

Carrefour differenzia i supermercati per quartiere

Dott.ssa C. Grillo — Sun, 17 May 2009 12:10:23 +0000

Tra carrelli e scaffali quello che conta è “la différence”, e non quella tra sessi, ma le differenze tra tipologie di consumatori e fasce di reddito. E’ quello di cui si è convinta Carrefour che ha deciso di lanciare a Parigi un progetto pilota sulla differenziazione dei suoi punti vendita. Ne scrive il quotidiano Le Monde, riferendo di un primo ipermercato ispirato a questa nuova strategia che viene inaugurato nel 16ème arrondissement di Parigi, un quartiere residenziale prestigioso, tradizionalmente considerato per redditi elevati, che sorge sulla “rive droite” della Senna. Basta offerte di massa universali, ha scoperto Carrefour: per conquistare i favori dei consumatori ogni supermercato dovrà adattarsi al tipo di quartiere in cui sorge, e alle preferenze merceologiche dei suoi abitanti. E così l’offerta dell’ipermercato in questione, situato a Porte d’Auteuil, è stata drasticamente modificata. Sgomberato il 40 per cento dei prodotti non alimentari – tra cui elettrodomestici, lavatrici, lavapiatti e maxi Tv, si possono trovare altrove e peraltro c’è una agguerrita concorrenza – per fare spazio a prodotti alimentari classici ma anche e soprattutto di alta gamma. Cibi biologici e possibilità di ordinare e ottenere in 7 giorni i frutti e le specialità fresche più esotiche. E con tanto di maxi-cantina di vini dove l’offerta spazia da 2 euro a 1.200 euro a bottiglia. A questo si aggiungono le nuove casse automatiche e una generale modernizzazione degli spazi di vendita, che diventano più luminosi. Ma sia chiaro, l’offerta del Carrefour di Porte d’Auteuil non è quella che si troverà domani negli altri super e ipermercati del gruppo: anzi sarà sicuramente diversa. In Carrefour sono convinti che il modello di offerta di 40 anni fa non va più bene, e che bisogna differenziare per zone. Freddi gli analisti, non tanto per la strategia in sé, che anzi viene considerata ormai “l’Abc – afferma Claudie Casimir, di Natixis – dell’evoluzione dei consumi”. Critici lo sono semmai per la lentezza con cui Carrefour si è accorta del fenomeno. In più, conclude Le Monde, secondo gli esperti ci vorranno almeno due anni per adattare la catena di supermercati francese del gruppo alla nuova strategia. E sono già anni che le performance della società hanno perso slancio.

Carrefour risponde a Tesco ed alla crisi: lancia una nuova linea a basso costo

Dott. Andrea Meneghini — Sun, 03 May 2009 21:05:57 +0000

“Carrefour Discount”, è questa la marca commerciale con cui il colosso francese reagisce al forte calo dei consumi che la sta attanagliando in tutta Europa. La situazione economica del Gruppo è preoccupante: in Francia, paese dove il Gruppo sviluppa un fatturato importante e che rappresenta il core business, i consumatori si stanno allontanando in modo deciso dai suoi ipermercati, il calo delle vendite è di quelli che impongo un cambio di strategia definitivo e centrato. In Italia la situazione, che non è mai stata rosea, adesso lo è ancora meno; com’è noto non si pensa più ad abbandonare la penisola, bensì si cerca di provare a rilanciare il brand GS, però sono necessari strumenti di marketing che non devono e non possono riguardare solo l’insegna. In Spagna, paese coinvolto in una crisi economica più seria della nostra, come abbiamo già scritto su queste colonne, il Gruppo francese ha recentemente svolto un operazione promozionale che non ha eguali nella storia della distribuzione, abbassando il prezzo dei prodotti più venduti del 25%. Solo per l’anno in corso da Parigi fanno sapere che su attività promozionali e tagli prezzo Carrefour sacrificherà 600 milioni di euro del suo utile. Parallelamente Tesco nello scorso settembre, per bloccare la migrazione dei suoi consumatori verso il Discount (Lidl e Aldi in particolare) ha creato una linea “low cost” che pare stia dando buoni risultati, come emerge dalle parole del Chief Executive Terry Leahy che recentemente ha dichiarato alla stampa: “la linea low cost che fu lanciata a settembre per fermare consumatori che emigrano verso i discounter Aldi e Lidl stanno facendo estremamente bene… è ben compreso dai clienti che sanno precisamente quello che è l’offerta di Tesco”. Carrefour vuole andare nella medesima direzione e lanciare un paniere di 400 referenze a marchio, che come detto verranno denominate “Carrefour Discount”, con il compito di svolgere la funzione di rendere l’offerta competitiva, far rientrare l’opinione del consumatore (soprattutto francese) che considera costosa l’offerta degli ipermercati Carrefour e provare ad incidere sull’aumento dei volumi, il vero problema irrisolto. Infatti pare che da Parigi ci sia una intenzione molto chiara: aumentare i volumi del 50% nei prossimi 3 anni.