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Il ruolo dell’Agente nella GDO: l’anello più debole di una catena che non avrebbe dovuto più esistere

merchandiser

Pubblichiamo tutti i giorni notizie e talvolta i fatturati che esprime la Grande Distribuzione in questo 2016, anno che disattente le aspettative. Abbiamo provato a dare una lettura del mercato spiegando che la saturazione dell’offerta, assieme a strategie commerciali che non danno particolari segni di svolta, danno la percezione che il futuro non sarà così differente, che ci dobbiamo abituare ad un mercato con un timido segno meno, oppure un pallido segno più.

Si è anche scritto che i Bilanci del settore Retail, probabilmente, dovranno trovare ristoro con nuove soluzioni che hanno meno a che fare con la crescita del fatturato.

Detto ciò bisogna considerare quali sono alcuni degli effetti collaterali di questa situazione, presente ed in divenire.

Il ruolo degli agenti di commercio.

La piccola e media impresa ne fa largo utilizzo, sono i necessari viatici per avere accesso ad aziende regionali di cui l’Italia è piena. Il loro ruolo è quello di presidiare i cedi ed effettuare i riordini presso il buyer, ma spesso, soprattutto nel non food, il suo ruolo deborda anche nell’attività di general merchandising, che comporta costi divenuti ormai esorbitanti rispetto alle esigue entrate.

Nel settore food moltissime aziende di un certa rilevanza hanno ancora nella loro compagine di vendita agenti plurimandatari che le rappresentano presso le centrali di acquisto. Con comprensibile astio da arte del retailer questo anello della catena svolge, ancora oggi, un ruolo di una certa rilevanza nel mercato della Grande Distribuzione. Chi compra vede come una inutile voce di costo questi soggetti che, di fatto, erodono marginalità utile alla vendita.

Il segmento no food produce fatturati limitati ed occupa una piccola percentuale di spazi del punto di vendita, ma è un mercato estremamente polverizzato che vede l’esistenza di un grande numero di aziende ed un numero di venditori ancor più rilevante che svolgono spesso anche attività nel punto di vendita, data la frequente gestione direttamente a negozio del prodotto, quindi escludendo il centro distributivo (cedi).

Ebbene oggi questi soggetti sono l’anello più debole della catena di montaggio della grande distribuzione.

La ragione è molto semplice: il loro guadagno lordo è pari ad una percentuale che va dal 4 al 8% del fatturato netto sviluppato dall’azienda mandante, ed a fronte di quello che appare una rilevante percentuale si ottiene una attività che è compiuta su una buona parte dei negozi associati o affiliati al gruppo.

I fatturati sono sempre più bassi per via di politiche di category errate (premi di fine anno ancora molto alti con conseguenti prezzi al pubblico parametrati ai premi che vanno elargiti) e per via di una naturale riduzione dei fatturati dei singoli supermercati. Inoltre i primi spazi che vengono ottimizzati sono proprio quelli del no food, ritenuto infruttifero. Ciò comporta delle risultanze percentuali che, se legate a fatturati davvero risicati, non sono in grado di compensare i costi vivi che quel mestiere comporta.

Quale futuro può attendere questa categoria?

Lasciando inalterato il metodo di business e le abitudini della grande distribuzione la risposta è molto semplice: erosione delle entrate a parità di costi, e spesso diminuzione dei valori provvigionali per accordi commerciali suicidi dell’industria. Questa è una triste realtà che, ad oggi, non vede accenni di cambiamento.

Inutile dire che questo degli agenti merchandiser, ma in generale degli agenti presso i cedi, è un fenomeno tutto italiano, figlio delle incapacità organizzative del Retailer soprattutto nell’area vendita, più che nel cedi. In Inghilterra, dove il no food è ancora presente, anche nei supermercati di prossimità, il prodotto è gestito dal personale di vendita del negozio e consegnato a magazzino dal fornitore al miglior prezzo possibile.

Questo dovrebbe, a rigor di logica, essere l’abitudine nel mercato della grande distribuzione italiana.

Negli anni, complice la parcellizzazione del mercato e l’importanza delle relazioni interpersonali, si è sviluppata questa abitudine di trovare la disponibilità del fornitore ad occuparsi addirittura del “gancio” dentro il punto di vendita. Questo mestiere ha dato impiego a moltissimi professionisti per molti anni, ed oggi loro rappresentano il fenomeno più grave di questo cambiamento definitivo del mercato. Oggi lavorare in questo mercato significa guadagnare pochissimo denaro e lavorare moltissime ore.

Qual’e soluzione?

In teoria la risposta è semplicissima: il no food andrebbe trattato in molte categorie anche nei supermercati di prossimità ma con logiche opposte alle attuali: acquisti a prezzi molto competitivi, premi di fine anno invisibili o minimi, prezzi al pubblico competitivi per lasciare a quella merceologia il ruolo che ha (impulso puro, come il fenomeno Tiger conferma), gestione a magazzino del prodotto e puntuale gestione dello scaffale a punto di vendita con personale interno.

Ma siccome le disfunzioni della moderna distribuzione sono tali e tante che preoccuparsi di questo piccolo segmento sarebbe come dire che tutto ciò che ci sta prima è stato risolto, l’abitudine sarà quella di andare a limitare sempre di più gli spazi destinati al non alimentare perchè l’errore non sarà attribuire premi di fine anno troppo elevati a prodotti mal scelti, ma dire semplicemente che il non alimentare con la crisi non si vende più (ditelo a Tiger!). Quindi gli spazi verranno limitati per dare più visibilità alle promozioni a volantino (che tanto fanno male ai margini dei punti di vendita), oppure per inserire nuove merceologie di aziende del food, preferibilmente multinazionali, a fronte di interessanti contributi promozionali. Di fatto il ruolo dell’agente e merchandiser sta morendo e nessuno può farci nulla.

Per quelle poche aziende che rimarranno presenti nelle aree di vendita probabilmente sarebbe il caso che ci fosse un chiarimento di idee da parte della grande distribuzione e prendere una decisione: assumersi la responsabilità di gestire il prodotto ccome si fa con tutti gli altri (magazzino e caricamento ad opera del personale) oppure, in caso di incapacità, rinunciare ad una parte del premio di fine anno e corresponsione adeguata a chi opera. Sul punto di vendita.

In Italia, in Veneto, una catena molto nota ha trovato la sua soluzione: ha trovato un partner che si occupa di gestire i prodotti presso i suoi punti di vendita (terziarizzazione dell’attività di caricamento) con accordi contrattuali presi tra fornitore e società che opera il servizio direttamente al tavolo del cliente Retailer.

L’Italia è bella anche per questo: problem solving.

Dati dell'autore:
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Dott. Andrea Meneghini

Analista ed esperto di Grande Distribuzione alimentare.E’ un attento osservatore delle dinamiche evolutive dei format discount e supermercati in Italia ed in Europa. Opera come manager per alcuni gruppi alimentari sullo sviluppo all’estero, soprattutto nord Europa e Medio Oriente. Ha scritto il libro per la catena Lillo Spa “Vent’anni di un successo”.

2 COMMENTI
  1. andrea

    Articolo ineressante ma forse un po’ superficiale: è vero che negli altri paesi non esistono gli agenti, ma ci sono account interni alle aziende che costano, in valore assoluto, molto più di quanto costano gli agenti/merchandiser italiani.
    Il tema dovrebbe piuttosto essere se i fatturati delle nostre PMI permettano l’assunzione di risorse dirette …

    1. Dott. Andrea Meneghini

      Andrea nessuno mette in dubbio che gli account costano, ma sono concetti differenti. Il dipendente rientra nei costi fissi che annegano nelle mille attività necessarie al buon andamento dell’azienda. Concepire una impresa senza dipendenti è praticamente impossibile: le varie funzioni sono necessarie. Il ruolo dell’account, se il sistema retail funzionasse a dovere, sarebbe limitato alla presentazione dei nuovi prodotti, dei canvass ed alla soluzione di eventuali problematiche. Il prodotto, dal riordino alla gestione, DEVE essere opera di chi acquista (Retailer). Il ruolo dell’Agente è invero quello di spingere per i riordini, facendo leva sulle capacità di vendita, e talvolta sistemazione a punto di vendita. Attività che prevedono un costo variabile, che quindi ricade sul listino (in aggiunta ai costi fissi, concepibili) e con meno competenza di un dipendente. E’ una voce che, per inefficienza di chi acquista, produce un costo inflattivo.
      Lei porta il ragionamento sulle risorse delle PMI, io invece lo concentro sull’efficienza del Retailer.
      In ogni caso grazie mille per la sua osservazione che, come ha visto, ha contribuito ad approfondire il tema.

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