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Il Futuro di C3: le insidie dell’evoluzione dei suoi soci e la competitività di Vegè

C3 vivo

Oggi pubblichiamo l’e-book “Il Consorzio C3 ed i suoi Category Killer: analisi finanziaria di Rossetto, Lando, Tosano, Martinelli e Maiorana“. E’ stato scritto nella prima metà dell’anno e pertanto l’analisi finanziaria include anche il Gruppo Tosano oggi uscito dal Consorzio. I 30 Grafici, scritti dal dott. Di Napoli della società Obiettivo Valore Srl, contenuti dentro il libro raccontano in profondità lo stato di salute delle aziende più importanti del Gruppo che, in questi, vengono anche messe tra loro a confronto. Il presente libro è un fondamentale “vademecum” per qualsiasi azienda voglia conoscere in profondità cosa, in realtà, esse rappresentano in termini finanziari. E’ utile ai fornitori delle suddette aziende che possono trovare certezze o preoccupazioni, ma è utile per tutto il mondo della GDO che è intenzionato a relazionarsi al C3. Qui sotto pubblichiamo un paragrafo che il dott. Andrea Meneghini, uno dei due autori del Libro, ha scritto a conclusione della sua parte. Buona lettura.

C3, come si è scritto, è un consorzio di Grossisti storici nei diversi territori del Paese che, però, negli anni si stanno sempre più trasformando in vere e proprie organizzazioni Retail.

Ciò significa una profonda trasformazione delle logiche di vendita e di strategia dell’offerta. Il sistema all’ingrosso, in generale, fa perno sul fatturato del Centro Distributivo. Non è importante la capacità di sell out dei punti di vendita, che presuppone una profonda attività di category management, quanto la capacità di saper dare ad un consumatore differente (spesso una azienda e non un consumatore finale) il preciso assortimento al giusto prezzo con un buon servizio: è quindi importante saper comprare bene (con grossi acquisti di merci preferibilmente per autotreni, con pagamenti rapidi, con ricerca di prodotti acquistati con triangolazioni, talvolta con acquisti di prodotti con una shelf life breve) ed allo stesso tempo offrire un buon servizio B2B, ovvero la capacità di servire i punti di vendita (anche bar, hotels e ristoranti) in maniera puntuale, con costi contenuti e con poco stralcio.

Questo è sempre stato il mestiere di chi fa ingrosso e quindi anche dei soci del Consorzio C3.

Poi è avvenuta l’evoluzione di queste medesime aziende rivolta soprattutto allo sviluppo di format di Grandi Supermercati di loro proprietà (Superstore) che implica una logica di business profondamente diversa.

Mentre i piccoli supermercati hanno la possibilità dare soddisfazione (di base) al consumatore attraverso un assortimento non troppo amplio e sufficientemente profondo, le grandi strutture hanno invece bisogno di una serie di ingredienti manageriali che siano in grado di essere attrattivi (e quindi saper muovere verso di se) nei confronti dei consumatori. Ciò significa che l’offerta di vicinato non ha una grande necessità di attività di marketing per incontrare il favore del consumatore, invece quelle più grandi (superstore) fanno perno proprio sulla capacità attrattiva oltre alla location per essere appetibili dai consumatori.

Ciò significa anche che i servizi della Centrale (il Consorzio C3 nella fattispecie) che per il grossista possono ridursi alla capacità di fare acquisti in comune, devono essere molto più profondi e soprattutto devono sviluppare in modo serio tutte quelle attività di marketing che diano al Retail la possibilità di essere attrattivi verso il consumatore anche con i prezzi competitivi ed adeguati margini, e pertanto oggi ciò si traduce nella necessità, per una Centrale, di accedere a contratti competitivi con la Grande Industria.

L’orgoglioso isolazionismo del C3 negli anni delle supercentrali era stato apprezzato dal mercato perché, in ogni caso, le strutture associate, che sono per buona parte molto performanti, riuscivano ad strappare buone condizioni dal mercato ma è inevitabile che le grandi aggregazioni siano più competitive.

E’ il caso di Vegè che, unendosi a PAM, si è trovata con contratti che, depurati del loro costo, sono comunque competitivi.

Un’altra caratteristica del Consorzio C3 negli anni 2000 è stata quella di avere un costo di Centrale relativamente basso rispetto ai più. Vegè, dopo le burrascose vicissitudini della prima decade degli anni 2000, si è ridimensionata ed ha trovato una suaa ragione d’essere in un mercato profondamente cambiato, e grazie alla capacità di Santambrogio e Gamboni (va detto), hanno saputo ricollocarsi sul mercato.

Tale ricollocamento è stato costruito verso una offerta di servizi e contratti che avessero un basso costo ed alta resa grazie all’accesso ai contratti PAM. Ed è così nata la necessità di C3 di attualizzarsi a sua volta, di trovare un nuovo spazio di mercato che sia differente rispetto a quello che Vegè sta occupando. Di fatto l’evoluzione del sistema Retail dei soci appartenenti al consorzio C3 verso strutture medio grandi da un lato, dall’altro l’evoluzione del mercato delle grandi centrali che si uniscono in una scontata compravendita di contratti (e non solo a dire il vero) con costi di gestione sede limitati, fanno sì che C3 probabilmente sia arrivata ad un momento della sua vita che deve operare una evoluzione ed avvicinarsi, anch’essa, alla possibilità di utilizzare un buon contratto con le Grandi Marche. Così come si sono aggiornati i suoi consorziati, alla stessa stregua si deve aggiornare la Centrale.

E’ stata in tal senso roboante l’uscita dal Consorzio C3, nella primavera di quest’anno, di una sua azienda storica (e performante) come Tosano, che sviluppa fatturati rilevanti e che, soprattutto, come si potrà leggere nella analisi finanziaria del Dott. Di Napoli scritta quando ancora Tosano era parte del Consorzio, una azienda sana. Questo allarme deve essere la scintilla capace di portare il C3 a dialogare il prima possibile con una grande organizzazione per trovare interessanti sinergie di sviluppo, ma queste non si dovrebbero limitare ai contratti, bensì allo sviluppo di profonde attività di marketing e sulla parte commerciale attraverso una collaborativa congiunzione degli obiettivi sulle strategie di Private Label. Il presente della Grande Distribuzione è determinato dalla concentrazione delle quote che, però, deve essere organica e non una semplice somma di quote.

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Dott. Andrea Meneghini

Analista ed esperto di Grande Distribuzione alimentare.E’ un attento osservatore delle dinamiche evolutive dei format discount e supermercati in Italia ed in Europa. Opera come manager per alcuni gruppi alimentari sullo sviluppo all’estero, soprattutto nord Europa e Medio Oriente. Ha scritto il libro per la catena Lillo Spa “Vent’anni di un successo”.

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