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Metro: finita l’era degli ipermercati il futuro è dei “negozi di quartiere”

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Nell’epoca degli ipermercati sempre più grandi, spersonalizzanti e stranianti, con la fine che sembrava inevitabile del negozietto all’angolo che dava vita e identità ai quartieri, proprio la catenasimbolo del gigantismo commerciale, la Metro, ci ripensa. «Nell’ambito del nostro generale processo di riorganizzazione, puntiamo su negozi più piccoli, più personalizzati, a dimensione più intima», ci annuncia in quest’intervista esclusiva Olaf Koch, Ceo del grande gruppo tedesco da 63 miliardi di fatturato nel bilancio chiuso il 30 settembre, 2200 punti vendita in 29 Paesi e 250mila dipendenti. Certo, per “piccoli negozi” bisogna intendersi: «Questi nuovi punti vendita per noi sono piccoli, 3-4000 metri quadri (rispetto ai 10-12mila di un Metro tradizionale, ndr) ma quello che più conta è che cerchiamo di inserirli il più possibile al centro delle città. E sono negozi familiari a partire dal nome: li chiamiamo “Casa dell’Horeca”. In italiano in tutti i Paesi a testimonianza che l’iniziativa porta molto in segno italiano».

La prima di queste “case” è stata aperta tre anni fa a Roma sulla via Salaria, poi ne sono state una a Milano e altre nella penisola Iberica, in Francia «e ora stiamo cominciando anche in Germania. Proseguiremo con le aperture e via via allargheremo il concetto ad altri mercati come l’Europa orientale, la Cina, il Giappone. Devo dire che in questa nuova vita per la Metro voi italiani siete stati gli apripista perché coincide con la scelta dell’alimentazione di qualità in cui non avete rivali. L’Expo che è appena cominciata, dove noi abbiamo una fitta serie di iniziative, sarà la consacrazione di questo ruolo globale. Per di più, in Italia l’80% della ristorazione e dei bar è indipendente e a gestione familiare. Noi serviamo questa clientela, così diversa dagli altri Paesi in cui dominano le grandi catene, con una logica di partnership». Horeca significa Hotel-restaurant- catering. I tre clienti su cui la Metro vuole puntare. «Nelle “Case” vendiamo innanzitutto generi alimentari di prima scelta, molto più raffinati e ricercati di quelli che siamo abituati a trattare, tutti a denominazione rigorosamente di origine controllata e con una particolare attenzione ai prodotti biologici e al reparto “freschi e freschissimi” », spiega il Ceo. «Ma c’è anche tutto il necessario per i gestori di queste tre attività, appunto gli alberghi, i ristoranti e i caterer: tutto quel che serve per arredare la cucina di un ristorante, per illuminarla, per attrezzarla, per vestire i camerieri, nonché cucine e lavastoviglie specificamente disegnate».

L’Italia, non è solo il regno della buona cucina ma anche un mercato enorme. I potenziali clienti, fra albergatori e ristoratori di ogni tipo, sono almeno 300mila nel nostro Paese su 2 milioni nell’intera area finora interessata (i cinque Paesi di cui si diceva), dei quali 1,4 milioni sono già clienti Metro, 200mila in Italia. La caratteristica della Metro Cash & Carry è di essere un gruppo di distribuzione B2B, business to business, insomma riservato agli operatori professionali. Si fanno la loro tessere e vanno lì a comprare quel che serve per il loro lavoro. Lo fanno i ristoratori ma anche i giardinieri, gli imprenditori di qualsiasi settore, i professionisti dagli avvocati ai parrucchieri e così via. Basta avere una piccola società, o perlomeno in certi casi, la partita Iva. «Una caratteristica del progetto Horeca, che attribuisce grandi potenzialità di sviluppo, è che tutta la platea di piccoli ristoratori o artigiani dell’ospitalità sono ancora poco “tecnologici”: il 35% non ha un sito Internet, il 78% non è presente sulle piattaforme di booking, moltissimi sono indietro nell’utilizzo dei pagamenti elettronici e in tutta la complessa partita delle community di settore».

Qui l’iniziativa Horeca si interseca con un’altra delle sfide che Metro ha deciso di giocarsi, quella tecnologica. «Il nostro B2B sul web è ben lanciato, ma la digitalizzazione che perseguiamo è molto più ampia». Non solo la consegna dei prodotti comprati su Internet: il gruppo, per venire incontro soprattutto alle esigenze dei piccoli artigiani dell’alimentare, ha lanciato nuovi progetti anch’essi nati in Italia e che ora si pensa di diffondere negli altri mercati, dalla “Social media room”, cioè una sala digitale fornita di tecnologie e software per l’analisi reputazionale in grado di mettere i clienti in condizione di avere una fotografia della propria reputazione sui canali social, alla “Digital market chat”, inserita all’interno dell’app di Metro che consente ai clienti un dialogo istantaneo con il personale dei punti vendita con accesso a servizi di prenotazione diretta e richiesta servizio di consegna. «Sono ulteriori passo verso il rafforzamento della prossimità e della relazione con il cliente», spiega il Ceo. Nei Metro “storici” si vende ogni ben di dio: alimentari, prodotti detergenti, elettrodomestici, arredamento, addirittura giacche, cravatte e vestiti per signora.

Oltre a mille altre cose. «Ma ora l’era di questi punti di vendita di grandissime dimensioni è tramontata », spiega il Ceo. «C’è una profonda rivisitazione, che va dai nuovi servizi alla clientela come il commercio elettronico e le consegne a domicilio che fino a pochissimi anni fa erano addirittura vietate per regolamento interno, fino soprattutto alla ricerca dei “negozi di prossimità». La Metro si è trovata a un bivio. «Noi siamo stati già cinquant’anni fa ad essere il primo ipermercati alle periferie delle città. Ma poi abbiamo subito l’assalto concorrenziale dell’Ikea per l’arredamento, di H&M per l’abbigliamento, di una pletora di centri commerciali pieni zeppi di outlet di qualsiasi tipo, tutti a farci concorrenza sui prezzi, per non parlare della nostra divisione elettronica Media Markt-Saturn che deve vedersela con un’infinità di competitor sempre più aggressivi commercialmente. Allora ci siamo detti: dobbiamo fare qualcosa di diverso. Per questo abbiamo allargato il concetto, non più solo “trovi tutto sotto lo stesso tetto” ma anche iniziative come le “Casa dell’Horeca” dove il cliente viene accolto con simpatia e consigliato passo passo per i suoi acquisti.

Proprio come i negozietti tradizionali. E poi, valida per tutti, la scelta della qualità». Un gruppo globale come Metro risente profondamente della situazione congiunturale. E questi anni non sono stati certo facili. «Noi eravamo abituati a colmare i gap che si aprivano su un mercato con i profitti di un altro», dice il Ceo. «Ma qui c’è un fuoco di fila di difficoltà. Quando sembrava risolta la crisi dell’euro e la recessione in Europa, di opportunità. si è aperto il disastro in Russia e Ucraina, due mercati dove siamo storicamente molto forti. Stavamo programmando un ampliamento in Medio Oriente e Nordafrica ma anche lì è esplosa la tensione. E ora stanno rallentando perfino i consumi in Cina». Eppure, a proposito di quest’ultimo Paese, c’è una lezione importante: «Stiamo facendo anche lì una scelta di maggior raffinatezza puntando su una clientela più alta. Bene, i risultati sono stupefacenti. C’è in Cina un richiamo della qualità straordinario. E noi cerchiamo di essere all’altezza, a partire dalle materie prime: niente acquisti dai mercatini di strada, solo prodotti rigorosamente controllati con i nostri standard che sono giustamente famosi in tutto il mondo per la loro validità e correttezza». Neanche a dirlo, anche lì il made in Italy ha una distesa L’interno di un grande magazzino Metro: il modello dell’immenso “store” che offre di tutto è tornato in discussione in favore di negozi più piccoli e specializzati Il Ceo del gruppo Metro, 2200 punti vendita e 250mila dipendenti, Olaf Koch.

[via Repubblica.it]

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