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DICO: genesi di una cessione di un’importante insegna discount (dal punto di vista finanziario)

Oggi parliamo di DICO, il noto marchio Discount, recentemente ceduto da COOP a TUO.

Valuteremo come sempre le performance finanziarie attraverso l’esame dei bilanci riferiti al periodo 2005-2011, tenendo quindi conto di un arco temporale abbastanza lungo e di differenti fasi economiche (quella espansiva 2005-2008 e quella recessiva 2009-2011).

DICO rappresenta l’insegna che, fra tutte quelle esaminate, ha mostrato in media, le peggiori performance economico-finanziarie nel periodo, con un deciso aggravamento a partire dal 2008.

La tabella che segue evidenzia questo aspetto, con riferimento alle insegne che si posizionano nella parte bassa della nostra graduatoria virtuale, in odine di capacità di creazione di valore nel lungo periodo (ROE= Rendimento dei Mezzi Propri, Ke= Costo teorico dei Mezzi Propri o rendimento atteso in funzione del tipo di business e del rischio finanziario):

 

 

 

Cerchiamo ora di approfondire quali sono state le cause che hanno condotto a questi risultati negativi, partendo dalla tabella che segue, che sintetizza le principali performance dell’azienda prima e durante la crisi economica, evidenziando le aree nelle quali emergono le differenze più rilevanti:

L’ esame della tabella evidenzia un’azienda molto in ritardo rispetto ai concorrenti, sotto tutti i punti di vista, con un aggravamento dei risultati nel periodo recessivo. In particolare DICO si è caratterizzata per:

 

  1. Crescita dimezzata rispetto al settore: a causa della perdita del giro d’affari registrata a partire dal 2009 (in media -11% annuo), contro il +7% annuo dei concorrenti;
Redditività inferiore ai concorrenti: il gap reddituale deriva dal margine commerciale inferiore (ma in miglioramento nel periodo 2009-2011), e dal più elevato livello di Spese per servizi e Godimento dei beni di terzi (affitti, noleggi, canoni di leasing). Il risultato è quello di un reddito operativo (EBIT o Margine Operativo Netto) inferiore di circa due punti rispetto alla concorrenza, che diventa perdita dal 2008.

L’analisi della redditività viene approfondita a livello temporale, prendendo come riferimento l’evoluzione del margine operativo lordo (MOL, o EBITDA) in rapporto al fatturato. Questo, che rappresenta il principale indicatore di redditività aziendale, indica la quantità di profitto che resta all’impresa dopo aver sottratto i consumi di merce, il costo del personale, il costo dei servizi e gli altri oneri diversi di gestione. Restano pertanto fuori gli ammortamenti, gli interessi passivi, i costi straordinari e le imposte.

Il grafico è eloquente: DICO ha dimezzato la redditività a partire dal 2008, per poi ripetersi nel 2010 e raggiungere una perdita operativa nel 2011 (elemento altamente critico).

Maggiore fabbisogno di Capitale: a causa, soprattutto, della minore rotazione del magazzino e, secondariamente, del più forte peso degli investimenti a lungo termine (in particolare degli avviamenti sui punti vendita via via acquisiti).

Struttura finanziaria molto più aggressiva e quindi più costosa: anche per effetto dei versamenti dei soci a titolo di “finanziamento” necessari a sostenere l’attività;

DICO si presenta quindi come un’azienda meno redditizia, più pesante (e conseguentemente più indebitata) rispetto ai concorrenti: queste sono, in breve, le cause che, dal punto di vista finanziario, hanno via via condotto a risultati di gestione sempre più negativi.

Sulla base dei dati esposti non è quindi un caso che l’impresa abbia prodotto perdite nella maggior parte degli esercizi esaminati (tra l’altro via via crescenti, fatta eccezione per il 2011), e che pertanto non solo il rendimento dei mezzi propri sia stato insufficiente o negativo, ma anche che le risorse reddituali generate dall’attivo siano via via diminuite al punto da risultare non in grado di coprire gli oneri finanziari.

I grafici che seguono mettono a confronto i rendimenti prodotti dall’impresa rispetto ai correlati costi di utilizzo (costi effettivi come nel caso degli interessi passivi e costi teorici come nel caso del rendimento che investitori “razionali” si sarebbero dovuti attendere sui capitali propri apportati).

Il primo dei due grafici evidenzia che per ogni 100 euro investiti nell’attività:

  • Nel periodo 2005-2007, è stato prodotto, in media, un extra-guadagno di 1 € dopo aver remunerato i finanziatori aziendali;
  • Dal 2008 al 2011 sono invece state generate, in media, perdite di 4 € (in questo caso i finanziatori sono comunque stati remunerati grazie, tra l’altro, ai versamenti di capitale effettuati dai soci a copertura delle perdite).

Il secondo grafico mostra invece che per ogni 100 euro investiti da parte dei soci nell’attività, la gestione ha generato, rispetto ad un rendimento annuo teorico da noi stimato in circa il 12%, in media, extra-perdite per 9 € nel periodo 2005-2007, salite a 45 € nel quadriennio 2008-2011.

Di DICO si è parlato spesso, anche su questa rivista digitale, ma sarebbe ugualmente interessante che attraverso i commenti dei lettori al presente articolo, si ripercorressero le cause/scelte di tipo strategico e operativo che hanno condotto ai risultati negativi più sopra esposti. Quale è il rapporto fra i risultati appena esposti e le politiche di prezzo, o di posizionamento dell’impresa? Ci sono stati investimenti eccessivamente “costosi” e/o sovradimensionamento della struttura? Cosa altro?

Dati dell'autore:
Ha scritto 32 articoli
Dott. Giuseppe Di Napoli

Esperto di analisi finanziaria, svolge da oltre dieci anni l’attività di consulente per piccole, medie e grandi imprese. Nel biennio 2010-2011 è stato responsabile nazionale dell’area Valutazione d’azienda e di business per l’Associazione Italiana degli Analisti Finanziari (aiaf), ente di cui attualmente è socio Responsabile per la Liguria. E’ autore di studi e approfondimenti di carattere finanziario su riviste di settore.

6 COMMENTI
  1. doc

    Quando si parla di dico secondo me si parla di coop. Ma quale coop ? Tutte, perchè i dico erano in comune a ben 7 sorelle coop e che quando hanno deciso di vendere ( dopo una sofferta riunione, secondo un importante esponente che rispondeva ai lavoratori dico sul loro sito unitiperdico )lo hanno fatto di comune accordo. La causa del fallimento ? molteplici…
    Come fanno 7 coop a poosedere una cosa in comune e a guadagnarci, quando poi dalla sera alla mattina si fanno una guerra ferocissima tra di loro ? Troppo preocupati secondo me a guardarsi nelle tasche proprie. Per nn parlare che stiamo parlando di coop frammentate e spezzetate senza una regola, nn rispondono a niente e a nessuno. Sono forse delle spa? Dovrebbero essere cooperative e nn si comportano da tali quindi…. Hanno cominciato a perdere quando hanno perso la propria identità e a fare finanza creativa. E come al solito nn pagano i vertici che hanno stipendi da capogiro ( altro che costi del personale ), ma i lavoratori e il commercio perchè le coop sono italiane e ci piaceva vantarci di loro…..

  2. Informato

    Semlicemente acquistavano male ma molto male , poi facciamo altri discorsi piu’ elevati ma se alla base ci sono acquisti sbagliati la conclusione e’ questa .
    Ed i fornitori lo sapevano bene

  3. Orazio

    Mi associo al sig. “Informato” aggiungendo che secondo me in queste organizzazioni cooperativistiche chi decide davvero le sorti dell’azienda spesso è lontano anni luce dai meccanismi commerciali (questo perché generalmente i capoccia provengono dall’amministrativo o dal finanziario) per cui non hanno le capacità per giudicare se i propri dirigenti commerciali operano correttamente in tutti i sensi.
    E quand’anche un qualche dubbio li dovesse mai assalire si rivolgono alla consulenza esterna anziché ascoltare un proprio capo negozio, quindi altri soldi buttati.

    1. brazov

      Confermo!

  4. Sandro Cas

    Mi associo con chi ha detto che DICO comprava male; e,visto che i prezzi di vendita non erano più bassi dei competitors, i 2 punti di margine di differenza con la media del settore lo confermano; il tutto è dovuto al fatto che DICO ha sempre acquistato non sfruttando le sinergie che potevano derivare dall’appartenere al mondo Coop. C’è anche da notare che i fornitori venivano pagati prima della media del settore. La nuova proprietà ha allontanato tutto il gruppo degli acquisti, qualcosa vorrà dire.
    La rete di vendita ha sempre avuto performances deludenti sia perché i pdv originari erano “rifiuti improduttivi” delle sette Coop, sia perché lo sviluppo è avvenuto prescindendo da logiche economiche (vedi acquisizione pdv del Veneto); la bassa produttività della rete è anche la principale causa dell’alta incidenza dei costi di gestione.
    Ulteriore difficoltà è l’estensione territoriale della rete e la gestione delle numerose piattaforme logistiche,senza alcuna sinergia con Coop.
    Anche la sottocapitalizzazione ha determinato i suoi guai con il ricorso a finanziamenti onerosi dei soci e bancari producendo oneri finanziari insostenibili.
    Sembra quasi che la gestione di DICO sia stata scelta per giustificare l’uscita di Coop dal settore discount, scelta strategicamente sbagliata.

  5. Anonimo veneziano

    Dal 2005 in poi Dico è stata gestita da soggetti quasi tutti, tra presidenti, amministratori delegati e dirigenti che nella migliore delle ipotesi per imperizia, ma spesso per interesse hanno concluso ai vari livelli delle operazioni nefaste: comprando merci a prezzi non competitivi, facendo innalzare senza giusto controllo costi di sede, comprando aziende, rami d’azienda a prezzi fuori da ogni logica (Dix n.d.r.). Ripeto moltissima imperizia, perchè certamente non ne è mancata, ma primariamente tanta disonestà, la volontà di sottrarre ricchessa alla Dico per alimentare altri fondi … tanto mamma Coop ci metterà una pezza! Purtroppo i tempi sono duri per tutti e spesso, le voci di popolo, attribuiscono onniponenza a soggetti che poi per quanto grandi hanno limiti. Coop ha tollerato, ha lasciato fare senza far molto sino a tagliare tutto il braccio quando il cancro – partito dalla mano – poteva essere troncato sul nascere. Oggi Dico sarebbe senza una mano, o un avanbraccio. Ma sarebbe di Coop. Altro che concentrarsi sul core business dei supermercati come qualcuno ha avuto modo di riferire dopo la cessione! Insomma non meno di quello che è successo a moltissime industrie private e non in Italia.

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