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Case History: il caso Coal (Gruppo Sigma), un change management di successo (parte 2)

coal

…AL “TO BE”

Dopo la fase di “muta” osservazione, il progetto di Change Management è giunto al suo momento operativo e sono arrivate le prime proposte di ottimizzazione.

 

Unitamente agli stessi protagonisti del progetto, partecipi in prima persona del loro stesso processo di trasformazione, sono state identificate alcune interessanti opportunità da sviluppare:

  • introduzione tempestiva di politiche di tutela che possano anticipare il palesarsi di eventuali criticità (nel gergo più comune ‘prevenire è meglio che curare’, quindi contemplare in anticipo soluzioni a possibili problemi non ancora manifesti);
  • modalità di interazioni chiare e codificate per regolare le diverse casistiche (abbastanza comprensibile, ma per essere coerenti con il contenuto di questo punto: comunicazioni non ambigue e che seguano un certo iter, non casuali!) ;
  • procedure immediate e condivise da tutta la rete riguardo i modelli di intervento, facilitando l’assolvimento delle richieste (per le diverse casistiche prevedere soluzioni cui attenersi);
  • l’individuazione di «AREE OPERATIVE» e di coordinamento intermedie;
  • la corretta cognizione dei distinti ruoli istituzionali e delle relative interazioni o limiti (ogni persona ha un suo ruolo, con relativi diritti e doveri, che gli altri sono in grado di identificare all’interno della struttura…e magari anche fuori!);
  • organismi maggiormente identificati e, di conseguenza, identificabili che permettano una corretta comunicazione funzionale, la suddivisione delle “mission”, l’assunzione delle responsabilità da parte delle persone più adeguate (come sopra, ma ampliato agli organismi, invece che alle singole persone).

Tutto quanto sopra descritto è stato proposto cercando di non scadere in una pura e banale gerarchizzazione interna, la quale avrebbe avuto come naturale conseguenza la creazione di una realtà robotica e poco umana.

Al momento di concretizzare la precedente fase di ri-progettazione sono state proposte ‘operazioni organizzative’ il cui focus primario è stato quello di accompagnare le persone, in qualità di attori «soggetti» del cambiamento e non oggetti passivi, coinvolgendole e incoraggiandole ad interpretare al meglio le nuove procedure ed i nuovi sistemi, con una migliore identificazione delle macro-aree operative, delle relazioni e dei relativi punti nevralgici di contatto tra le stesse.

Questa attività si è espressa attraverso l’introduzione dell’ AGENDA PIANIFICATA, dettata, quindi, non più, dai singoli appuntamenti, ma dall’espletamento delle procedure, subordinando le priorità della funzione a quelle aziendali.

Altro punto di svolta è stato identificato nella CHIAREZZA DEI RUOLI; attraverso una chiara visione delle funzioni, dei ruoli e delle responsabilità; è stato così possibile eliminare ridondanze, sovrapposizioni non funzionali e quel fenomeno auto-distruttivo che nasce dalla de-responsabilizzazione.

Attraverso l’INTERFUNZIONALITA’ sono poi state create connessioni, «interfacciamenti» operativi e logiche di team incentrate su quattro elementi chiave: responsabilità, attivazione, coinvolgimento, informazione.

Parallelamente, nell’ottica di facilitare il raggiungimento dei progetti, ci si è attivati per accorpare alcune funzioni, suddividerne altre, identificare alcuni “snodi” funzionali (Comitati Interfunzionali), creare Aree Manageriali con funzioni di coordinamento e dare vita a Gruppi di Lavoro/Progetto.

 

 

Giungendo al termine di questo percorso di sincronia diretta e confronto costante, ad ogni evoluzione, tra Praxi e COAL; l’Azienda riconosce di aver raggiunto un modello organizzativo sperimentale e ‘dinamico’, strutturalmente più gerarchico e allo stesso tempo orientato a valorizzare la delega verso il basso.

Dalla creazione dei comitati direttivi si è ottenuto un netto miglioramento in termini di comunicazione interna, la quale ha influito sulla facilità e la predisposizione all’interscambio di informazioni e necessità tra le diverse componenti.

Sempre per quanto riguarda l’aspetto comunicativo, si è assistito ad un miglioramento di efficacia anche a livello direzionale.

Nel complesso tutti questi singoli elementi, nuovi o potenziati, hanno contribuito alla creazione di coesione comportamentale interna, rispetto agli obiettivi di evoluzione organizzativa previsti.

Ad oggi questa realtà, frammentata sul territorio per la natura funzionale del suo stesso business, come ogni ballerino di un corpo di ballo, si muove con autonomia nelle singole strutture, ma con l’idea comune di creare con facilità e sincronia un migliore “lavoro di squadra”, avendo fatto propri gli strumenti forniti dalla nostra società.

 

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