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Rapporti tra GDO e Industria di Marca: Roberto Masu, ex direttore commerciale Conad Nazionale, racconta il suo pensiero a GDONews

GDONews ha ricevuto con grande piacere questa lettera del dott. Roberto Masu, ex direttore commerciale di Conad Nazionale, poi fondatore di TMS – Trade Marketing Studio, società che si occupa di formazione per aziende industriali e della Grande Distribuzione Organizzata. Pubblichiamo interamente il suo intervento, sperando che il dibattito si alimenti di nuovi pensieri altrettanto eccellenti che noi saremo felici di pubblicare.

Egregio Direttore buongiorno,
sono Roberto Masu, e mi occupo di formazione e consulenza nel mercato della GDO da oltre 12 anni. La negoziazione tra industria e grande distribuzione è sempre stata una delle mie più grandi passioni professionali ritenendola una delle attività più difficili e importanti di un sistema economico evoluto. L’ho praticata direttamente per circa trent’anni e ora tento, modestamente, di trasmetterne metodi e comportamenti virtuosi in corsi di formazione e attività di consulenza.
Non è mia abitudine intervenire in dibattiti, scrivere articoli, inviare lettere a redazioni di testate anche autorevoli come la sua, ma oggi voglio fare uno strappo alla regola (forse sto invecchiando!) perché sia l’autore dell’intervista che l’intervistato sono persone del mondo distributivo che conosco e stimo, ed il cui contributo intellettuale ha certamente contribuito a migliorare questa disciplina.
Ho colto questa domanda e questa risposta:

Come se ne esce?

Semplicemente rispettando gli impegni presi. E questo deve avvenire subito.

La risposta di Bordoni (GDONews scorso numero ndr.) è fatta di poche parole, semplici, e attuabili subito senza leggi e regolamenti (o almeno bastano quelli che ci sono), ma in un contesto di “gente per bene”, che si stima reciprocamente e che è ormai consapevole che non esiste Distribuzione eccellente senza Produttori capaci di produrre beni altrettanto eccellenti. Questo concetto banale, ma efficace, non è (purtroppo) molto diffuso e bisognerebbe tentare di farlo accettare a tutti: voglio dare il mio piccolo contributo in questo senso.

In generale bisognerebbe che:

1) L’Industria di Marca accettasse (prendesse atto) che:

a) Il trade moderno ha ormai un forte potere negoziale e intende servirsene per ottenere maggiori risorse economiche che l’Industria di Marca dovrà ricercare migliorando l’efficienza e sopratutto riducendo i costi di marketing. Ma mai aumentando i listini!
b) Gli “investimenti a pioggia” (tutti i distributori sono uguali) non sono, e sempre di più non saranno possibili, bisognerà quindi fare investimenti selettivi su alcune Insegne e su altre no (dire sempre di si non è più possibile).
c) Gli aumenti contrattuali non dovranno più tendere esclusivamente a obbiettivi di contenimento (spendiamo il meno possibile!) ma soprattutto a obiettivi qualitativi orientati al sell-out (investiamo il giusto per vendere di più).

2) I distributori accettassero che :

a) Per ottenere maggiori risorse si deve “vendere” all’Industria una rete moderna ed efficiente (in Italia ahimè non ne esiste molta) da misurare non solo in base al fatturato o la quota di mercato (spesso ottenuta con sommatorie a dir poco forzate), ma attraverso parametri nuovi come le vendite a metro quadro, il numero di scontrini giornalieri, la qualità della propria clientela (rilevabile delle carte fedeltà) , etc.
b) Per ottenere maggiori vantaggi deve “vendere” al Fornitore la “quota” all’interno della category più che i volumi o i trend. Sono le “scelte” assortimentali che devono spostare quote significative, non è infatti più possibile prendere soldi da tutti con prestazioni banali e addirittura per non-prestazioni. Spesso leggendo contratti mi imbatto in amenità del tipo “premio sviluppo category” oppure “premio sviluppo assortimenti”, ma anche “contributo mkt”, etc: sono tutte prestazioni di fatto incondizionate in quanto non misurabili, per ottenere maggiori risorse deve “vendere” prestazioni promozionali e di merchandising performanti al sell out, e controllabili nell’esecuzione.

In merito poi ai tre argomenti specifici da lei citati per i quali sollecita un dibattito, le posso segnalare il mio pensiero.

I termini di pagamento

E’ vergognoso che pattuiti dei termini uno dei contraenti non li rispetti se non in conseguenza di disservizi tempestivamente segnalati (merce non conforme, ritardi etc). Ci sono Aziende della Distribuzione Eccellenti che pagano puntualmente (ottenendo anche sconti considerevoli) che valutano la “tolleranza” di certa Industria come un’indebita ingerenza nella competizione orizzontale di Insegne. Hanno sacrosanta ragione!
Ci sono Aziende eccellenti dell’Industria di Marca che dopo un breve periodo di “cortesia” interrompono le forniture. Fanno bene!
Chi non ha sufficienti risorse economiche e finanziarie per far bene il suo mestiere (Distributore) ne faccia un altro. Chi non ha il coraggio di bloccare le forniture (Industria) vuol dire che vende prodotti “non essenziali” e “sostituibili” e anche lui non fa bene il suo mestiere.

I premi fuori fattura

Ci sono premi e premi. Da che mondo e mondo l’industria ha sempre “incentivato” il commerciante per influenzare le vendite dei suoi prodotti e sviluppare la sua quota nella categoria. Sopprimerli sarebbe sbagliato appiattendo le possibili prestazioni e non remunerando i clienti migliori.

Il trasferimento dei premi fuori fattura in fattura

Non è vero che i distributori sono cosi stupidi da preferire premi differiti nel tempo rispetto a sconti immediati (solo alcune aziende della D.O. hanno ancora bisogno di questa fonte per alimentare sistemi premianti verso i propri soci di vario tipo) ma i fornitori non devono fare i “furbetti”. Trasferendo premi fuori fattura direttamente in fattura si abbassa il “monte fatturato” sul quale si calcolano tutti i premi compresi quelli “prestazionali”. Questa “perdita” va ovviamente recuperata senza porre condizioni. La ringrazio dell’attenzione dimostratami nel leggere queste mie note: mi piacerebbe conoscere se sono condivise o meno dal questo mondo meraviglioso di “addetti ai lavori” che mi affascina da quarant’anni.

Dott. Roberto Masu

Dati dell'autore:
Ha scritto 763 articoli
Dott. Andrea Meneghini

Analista ed esperto di Grande Distribuzione alimentare.E’ un attento osservatore delle dinamiche evolutive dei format discount e supermercati in Italia ed in Europa. Opera come manager per alcuni gruppi alimentari sullo sviluppo all’estero, soprattutto nord Europa e Medio Oriente. Ha scritto il libro per la catena Lillo Spa “Vent’anni di un successo”.

20 COMMENTI
  1. aldo

    Concordo su quasi tutto con il dr. Massu, ma gli aspetti su cui non sono d’accordo sono di dettaglio, quello che a questo punto dovrebbe avvenire è quello di un tavolo in cui industria e distribuzione si mettano d’accordo su queste regole del gioco e poi creino una camera arbitrale per risolvere eventuali contrasti, con un sistema sanzionatorio che colpisca comportamenti scorretti.
    Un problema che si sta facendo pressante nel mondo della Do, specie quella strutturata con l’affiliazione è il ritardo dei pagamenti e per alcune strutture si paventa il fallimento anche su questo con la creazione di un fondo di garanzia generato da uno % del contratto e da una % delle sanzioni emesse dalla commisione arbitrale, si potrebbe rasserenare il clima.

  2. Gigi

    Sono d’accordo con gran parte dei due interventi, forse il sedersi ad un tavolo comune sarebbe utile e anzi necessario. I ritardi di pagamento non sono tollerabili, sul mercato dovrebbero restare solo attori sani. Purtroppo si sa che, specie in alcune zone d’Italia, ci sono gruppi in gravi difficoltà dovute a speculazioni in settori diversi da quello proprio della distribuzione.
    In Italia poi caro Masu ci sono società che pagano aliquote ordinarie e società agevolate da forme societarie cooperative con aliquote fiscali diverse. Tali benefici non hanno ragione di esistere quando lo scopo sociale è quello di distribuire e “vendere” un prodotto. Ricordiamo sempre che spesso quelle società che si inventano contributi fantasiosi sono anche quelle che hanno benefici fiscali a mio parere indebiti!!!
    C’è un secondo aspetto che tralascia il dott. Masu, la GDO sta cercando sempre più di mettersi in concorrenza con l’industria di marca attraverso le proprie marche commerciali sulle quali gravano costi contrattuali molto più limitati. Anche in quaesto caso a mio avviso c’è una concorrenza sleale perchè i prezzi dei prodotti di marca devono coprire anche i sempre più alti costi contrattuali.
    Sarebbe interessante osservare cosa accadrebbe se fossero i produttori ad integrarsi a valle comprando una qualche catena distributiva in difficoltà. Inizierebbe forse una fase nuova con stimoli concorrenziali che gioverebbero a tutti.

  3. mario

    la cooperazione ldalle sue origini ha sempre lavorato nel commercio come mai il privato distribuisci utili ai suoi azionisti e invece le coop mettono gli utili all interno delle cooperative e non possono distriburli ai soci per questo motivo il legislatore ha previsto una diversa tassazione perche le gdo private distribuiscono utili ai loro azionisti potrebbero lasciarli all interno dell azienda troppo facile parlare per sentito dire

  4. aldo

    appunto mario, troppo facile parlare per sentito dire, anche le società possono non distribuire utile ed in molti casi non lo fanno, basta leggersi il codice civile e leggersi i bilanci delle società.

    La diversa tassazione tra coop e società di cpaitale, è giustifcata dal diverso fine, nel primo solidaristico il secondo il profitto, che poi una coop che fattura qualche miliardo di € debba avere lo stesso regime di tassazione di una che fattura qualche migliaio di € appare agli occhi di qualcuno come non giusto e nemmeno costituzionalmente legittimo vedasi art 3 e 53 costituzione.
    Ma credo che andremmo molto ma molto fuori tema.

  5. Marco C.

    Condividendo questa “passione” professionale con il dott. Masu mi trovo in dovere di commentare su due punti che secondo me sono un po’ in contraddizione.

    Da una parte consiglia all’industria di ridurre i costi di marketing e contemporaneamente formulare una offerta che diventi “indispensabile” per il distributore, in modo che il produttore possa guadagnare più potere contrattuale per riequilibrare la bilancia. Ingegnerizzare un’offerta simile richiede però forti investimenti di marketing e di R&D per da un lato differenziare fortemente il prodotto e dall’altro costruire una forte relazione con la domanda finale. Non è un caso, come già ho fatto notare, che la grande distribuzione possa competere più facilmente su prodotti scarsamente differenziabili. Pensate solo al canale impulso, letteralmente dominato da aziende come Ferrero o Perfetti. O ancora ad alcuni prodotti particolari indispensabili per la GDO (mi viene in mente Magnum di Algida giusto perché lo sto mangiando ora :-D) che nel breve periodo è escluso che possano essere “imitati” con le PL che ad oggi rimangono l’unico vero strumento in mano alla GDO per rafforzare la propria posizione competitiva verso le imprese eccellenti. Ora, per arrivare ad una situazione simile gli investimenti di marketing sono necessari e per essere efficaci è noto che debbano essere costanti nel tempo. Il punto che il dottor Masu mette in luce invece e che è quello che secondo me risulterà fondamentale per sopravvivere in un mercato con una pressione competitiva così forte è l’allocazione delle risorse alla gdo. Io però questa visione la allargherei in generale a tutti gli investimenti, in particolar modo quelli di marketing.

    Se da un punto di vista di trade marketing la segmentazione delle catene della gdo e la loro classificazione è fondamentale, così lo è l’esatta allocazione degli investimenti di marketing per una comunicazione più efficace e più coerente. Perché diciamocelo, in giro si vedono delle pubblicità che si adattavano ad un modello di business che funzionava negli anni ’80. Quanti di voi leggendo un cartellone di una marca sconosciuta di biscotti, entrata da poco sul mercato, che recita uno slogan il cui messaggio che vuole trasmettere è “mangia i nostri biscotti perché sono i migliori” sarebbe veramente invogliato ad assaggiare i loro biscotti?

    Io, come ho già detto, sono fortemente convinto dell’efficacia dell’advertising istituzionale, della comunicazione below the line e della comunicazione integrata di prodotto fra produttore e distributore che però vada oltre alla contrattazione di uno spazio sul volantino e che sia realmente modellata sulle esigenze del consumatore finale, con specifici obiettivi di marca E di insegna, perché i due obiettivi sono conseguibili contemporaneamente con il giusto grado di coordinazione, integrazione e cooperazione (in un certo senso ciò che dice il dott. Masu nel punto 1-c).

    Ma qui si ritorna di nuovo al problema fondamentale. Il dott. Masu esorta ad utilizzare diversi criteri per misurare le performance: scontrini giornalieri, qualità della clientela. Quest’ultimo punto è fondamentale, spesso in queste diatribe ci si dimentica che tutto ruota al cliente finale e che sia il trade che le aziende di produzione lavorano per esso. Certo, come già Aldo e altri hanno fatto notare, in alcune aziende della gdo regna il caos nella gestione dei sistemi informativi e ciò sarebbe impensabile per un produttore che è “obbligato” a gestirlo per modellare la sua offerta in base alle esigenze della domanda finale. Allora ammettiamo che le private label hanno messo in luce l’inadeguatezza del trade ad affrontare il mercato nell’ottica del produttore! Il trade dovrebbe ragionare da produttore per capire l’importanza di certi strumenti e certe variabili e forse in quel caso non sentirete più dei buyer che vi dicono quanto siano inutili 1 o 2 milioni investiti in comunicazione e valorizzerebbero il loro patrimonio informativo! (cerco di non generalizzare comunque, ci saranno sicuramente le dovute eccezioni).

    Stabilire nuovi indicatori di performance più orientati alla qualità che alla quantità, oppure che integrino quantità e qualità, presuppone che tutti gli attori del mercato abbiano una visione più ampia dello stesso e che si focalizzino su obiettivi di medio e lungo periodo, non dimenticandosi della domanda finale che va analizzata e che può essere “raggiunta” anche senza usare solo ed esclusivamente il prezzo come leva del marketing mix. Questi presupposti prevedono però che uno sforzo lo faccia anche il trade. Come già qualcuno ha sottolineato, le PL sono state mal gestite e per rimediare a questi errori ci vuole tempo. Un esempio simile si può anche fare per l’ingresso di alcune catene della GDO nel mondo della telefonia, con risultati veramente deprimenti (forse Coop è l’unica eccezione). Se da un lato alcune aziende sono andate incontro alle esigenze della gdo sviluppando ad esempio delle strutture interne di category management, supportate da strutture “super partes” come Indicod-ECR, da un altro lato c’è da ammettere che il processo inverso non è avvenuto. E da ciò ne gioverebbe sicuramente anche il trade, se solo imparasse ad osservare le imprese con occhio critico e analitico. Le strutture per sedersi ad un tavolo, per stabilire una roadmap e per “teorizzare” le strutture dei processi ci sono (cito ancora Indicod-ECR che è stato il cuore pulsante dello sviluppo del category management in Italia), stabilire nuovi obiettivi che permetteranno un’evoluzione degli attori del mercato è possible… manca solo la giusta motivazione da entrambe le parti…

    Mi scuso se mi sono dilungato così tanto, ma come il dott. Masu nutro una forte passione per questi argomenti…

  6. aldo

    Ciao Marco, mi trovi d’accordo su molti punti, aggiungo che oggi il rapporto virtuoso tra industria e gdo, a macchia di leopardo esiste, una macchia di leopardo che è sia legata alle insegne, o meglio dire alle catene dei distributori ed alle categorie merceologiche.

    Cosa voglio dire, voglio dire che già oggi ci sono catene che condividono in maniera costruttiva con l’industria e applicano il category management, così come vi sono delle categorie merceologiche in cui questo rapporto è già presente penso alla detergenza o alla profumeria.
    Così come se andiamo nella gds, vediamo come il trade anche qui in maniera differenziata, ha deciso che il migliore gestore dello scaffale è l’industria, Sephora, mediaworld etc, non hanno degli scaffali monomarca e/o corner dedicati.

    Tornando alla gdo, le categorie più in ritardo a questo trend sono proprio l’alimentare e più in generale quelle categorie in cui la marca o meglio dire le aziende sono meno forti, e forse le categorie in cui il trade è più attento a certi fattori che non ad altri; listing vs chiarezza espositiva.

    Proprio perchè l’industria è più frammentata in questi settori, anche per questo nasce la difficolta della stessa di affrontare certi temi, per mancanza di know – how, risorse mentalittà e la maggior disponibilità (mentale) a parlare di contributi nell’ottica do ut des (in molti casi molto teorico per entrambi), mentre il percorrere altre strade non permette di immediatamente misurare o valutare questi risultati, ma nell’immediato aggiunge complicazione organizzativa.

    Infine un’ultima osservazione, il legare gli investimenti della comunicazione istituzionale, ed alla loro rinuncia in favore di sconti al trade o ad altre operazioni mi sembra in parte errata perchè in realtà la comunicazione dovrebbe non tanto spingere le vendite, anche quello, ma aumentare la conoscenza della marca.

  7. Diego

    Buongiorno,
    ho letto con interesse tutti i commenti e vorrei portare la mia esperienza di commerciale in azienda di salumi a diretto contatto con le più note catene della GDO nella definizione annuale dei contratti. Nel mio settore le PL stanno guadagnado terreno e crescendo a doppia cifra da parecchi anni ma l’azienda di marca resiste grazie all’innovazione di prodotto e alla diversificazione in nuovi segmenti (ex. piatti pronti – zuppe). L’azienda deve continuare ad investire per rendersi insostituibile, deve essere il cliente che entrando al supermercato deve dire voglio il prodotto di x perchè è il migliore o perchè ha un particolare valore aggiunto ma in un momento di crisi in cui il prezzo diventa un elemento distintivo tutto cambia.
    L’industria di marca si trova ad avere prezzi più elevati anche a causa dei contratti pagati alla GDO, contratti annuali firmati ad inizio anno quando non si ha nemmeno la certezza dell’andamento dei costi e che spesso non sono rivedibili!!! Sarebbe giusto cambiare i parametri a cui soo legati questi premi peccato che la GDO stia sempre più richiedendo cifre prefissate rispetto a cifre in % sui fatturti generati. Ora quando ti siedi ad un tavolo non ti dicono più vogliamo il 5% del fatturato generato ma mi date x e iniziamo a parlare di inserimenti prodotti e spazi scaffale. Gli esempi Perfetti e Ferrero sono fuorvianti in quanto aziende leader in Italia e nel mondo e praticamente monopoliste sui prodotti venduti. Prendiamo prodotti facilmente reperibili con centinaia di fornitori la competizione diviene difficile e impoverisce l’industri e il consumatore.
    Secondo me Gigi ha ragione sulle Cooperative, in Italia c’è chi ha vantaggi non più difendibili dietro lo schermo della non distribuzione degli utili!!!!!

  8. Marco C.

    Diego, il mio esempio su Ferrero e Perfetti era appunto per far capire le differenze fra prodotti e mercati dove la GDO si offre come punto di contatto. Se quei due possono essere esempi estremi di differenziazione, dalla parte opposta ve ne sono altri dove la pressione competitiva è elevatissima e proprio in quei mercati differenziare il prodotto è estremamente difficile. Tu hai citato il mercato dei salumi, ambito nel quale lavori, ma un discorso simile si può fare anche per le carni, il riso, la pasta (che ha una produzione molto frammentata escludendo il leader noto a tutti). Una azienda come la tua – a maggior ragione se è medio-piccola – si trova ad affrontare una sfida nei confronti della GDO e del mercato in generale veramente enorme.

    Nei confronti della GDO il potere contrattuale nettamente a favore di quest’ultima può rappresentare una seria difficoltà da un punto di vista economico-finanziario anche grazie ai pagamenti posticipati di cui si è discusso qui e in un altro articolo.

    Secondo: in un mercato frammentato dove ci sono molti produttori che offrono prodotti simili e con una qualità medio-alta è difficile far leva solo sulla qualità intrinseca del prodotto o anche solo sul prezzo. Per attivare una logica “pull” (come hai citato te, una situazione in cui è il mercato – e quindi i clienti – a tirare, ovvero a richiedere, il prodotto) servono ingenti risorse, si deve lavorare molto sulla marca e molto sullo sviluppo di nuovi prodotti o di caratteristiche materiali o immateriali da aggiungere al prodotto, per renderlo diverso dagli altri. Nel campo dei salumi mi viene in mente l’egregio lavoro di una nota azienda di salumi che ha “inventato” (anche se non sono sicuro che sia stata la prima a farlo) dei famosi salamini… e non mi pare di aver visto molti concorrenti competere nel canale “impulso” dei salami. Questo è un esempio, ma molti altri possono arrivarne, basta solo aggirarsi fra gli scaffali di un supermercato con occhio critico e una certa curiosità. Per farla in parole povere: innovazione.

    Certo, vendere dei salami buttati lì sullo scaffale, in un certo senso abbandonati a sè stessi, non è una politica che paga, tantomeno lo sviluppo delle vendite con un po’ di sana promozione, potrà essere una boccata d’aria nel breve periodo, ma non nel lungo. E purtroppo per raggiungere certe posizioni oltre ad un certo spirito innovativo servono anche sacrifici e risorse da spendere.

    Riguardo alla crisi ricordiamoci anche che in Italia i danni sono stati molto minori rispetto ad altri paesi e la contrazione dei consumi è avvenuta anche per mancanza di fiducia. L’industria di marca e le insegne secondo me hanno il potere di rafforzare questa fiducia, basta anche guardare gli indici fiduciari usciti da pochi giorni sul sole 24 ore e si nota che i settori con l’indice più alto sono quello manifatturiero e dei beni di largo consumo, segno molto evidente secondo me del fatto che i consumatori hanno bisogno della sicurezza del tangibile.

    Il vero “problema” delle Private Label è la loro gestione: la comunicazione sul punto vendita è volta a sottolineare quasi sempre la variabile prezzo, l’elemento differenziante più facile da imitare, ed è bene ricordare che un prezzo troppo basso può essere percepito come indicatore di bassa qualità, soprattutto in un settore molto sensibile al “made in” e alla provenienza e composizione delle materie prime utilizzate.

    Per Aldo: riguardo la GDS hai ragione, io attualmente oltre a studiare mi occupo di merchandising per una nota azienda di elettronica di consumo, la gestione dello scaffale è affidata completamente all’azienda (che fa questi lavori in outsourcing tramite l’agenzia di comunicazione per la quale lavoro) e ho notato molta più disponibilità da parte della GDS rispetto alla GDO per gestire certi lavori (lavoro in entrambe le tipologie di punti di vendita), e ciò penso che sia dovuto alle caratteristiche intrinseche della GDS. Forse la GDO dovrebbe muoversi in questa direzione, migrando da grossa superficie de-specializzata ad un insieme di superfici specializzate, e da quello che so il category management mira a raggiungere un risultato simile.

  9. mario

    Il settore commerciale è continuamente impegnato a seguire i conti e gli sviluppi che sta avendo l’iniziativa dello sconto del 20 per cento sui 700 prodotti alimentari industriali a marchio Coop, insieme a quelli della “chimica” (detersivi e detergenti per la persona), dell’ortofrutta e delle carni.
    L’operazione durerà fino a dicembre 2009; inizialmente il costo previsto, in mancato incasso, era di 30 milioni. Dopo tre mesi di sconto si è dovuto rifare i calcoli: il risparmio per soci e consumatori nei dieci mesi sarà complessivamente di 36 milioni di euro con la tendenza ad arrivare a 38. Tutti soldi che resteranno nelle tasche dei toscani e che non serviranno a fare altra spesa, ma ad arrivare meglio a fine mese, a pagare bollette, vestiario, a fare un acquisto rimandato da tempo.
    Una famiglia che fa la spesa nei punti vendita Unicoop Firenze e che compra, per l’occorrente, solo i prodotti Coop, risparmia anche 413 euro in dieci mesi, 41 euro al mese. Rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso, da marzo a maggio, la vendita dei prodotti Coop è aumentata a quantità del 33%, segno del gradimento di soci e clienti.
    Se “il piatto piange” per i ricavi commerciali, cresce l’aiuto reale della cooperativa per i consumatori. (Antonio Comerci)

  10. Diego

    Mario non voglio essere fuorviante ma se invece che in Coop vai in Esselunga probabilmente risparmi di più comprando di marca non raccontiamoci storie. Non mi pare che in Toscana grazie all’iniziativa di Unicoop ci sia deflazione e poi mi chiedo chi rinuncia al margine Coop o i produttori?
    Sulle Private label c’è ancora molto da fare e penso che la GDO si stia ancora mangiando le mani per non aver capito da subito le potenzialità ed aver fatto l’errore di far passare il messaggio PL = BASSO PREZZO.
    Molto interessante quello che ha scritto Marco, l’innovazione di prodotto creando un bisogno nel consumatore può essere sicuramente la via vincente ma servono ingenti risorse di ricerca e sviluppo e purtroppo anche potere contrattuale. Ci sono aziende che hanno dei prodotti formidabili ma non riescono ad arrivare allo scaffale.
    E poi vorrei lanciare una provocazione, perchè nel Trade i prezzi sono simili o più elevati che in GD? Per esperienza dico che l’industria non riuscendo a limitare il potere contrattuale della GD trasferisce parte dei maggiori costi sul Trade dove ha maggiore potere contrattuale e così a pagare ancora una volta è il consumatore. Urge un tavolo di confronto trasparente, un riequilibrio dei poteri gioverebbe a tutti consumatori, produttori e distribuzione.

  11. aldo

    Diego, il tuo discorso sul trade e gdo è mal impostato, tieni conto che oggi consegnare in gdo vuol dire centralizzare le consegne, pensa ai costi di consegna sul dettaglio.
    Ci si lamenta dei ritardi di pagamento della gdo, ma al massimo pagano a 120 – 150 giorni, ma pagano, gli stessi prodotti sul dettaglio sono a 10 mesi un anno, già questo crea una differenza di maggior costo per l’industria di un 3% – 5%, oltre agli insoluti ed ai costi amministrativi e gestionali che generano gestire una numerica di clienti più grande.

    Il differenziale dei prezzi tra gd e tradizionale è in buona parte creata dalla maggiore efficienza come sistema distributivo della gdo.

    Per quanto riguarda il lancio dei nuovi prodotti, è vero uno scoglio è il trade ma nel beverage – food un problema è la dimensione delle aziende, se tu investi anche in R&D, e non tutto quello che ricerchi lo puoi lanciare anche il 10% del fatturato che è una cifra enorme, se calcoli che la media delle aziende italiane in questi settori fatturano 4-5 milioni di euro, ipotizzano d’investire il 10% che non è realistico, è un altro 15% per il lancio vorrebbe dire investire 750 mila euro, vuol dire avere margini altissimi per 3 – 4 anni per rientrare dell’investimento.
    Tieni conto che oggi una azienda che guadagna il 5% è già un ottimo risultato, vuol dire nei fatti che le piccole dimensioni non permettono d’investire su R&d e lancio, quello penalizza i margini, purtroppo è un circolo vizioso, che potrebbe in parte essere risolto dalla costruzione di un nuovo modello contrattuale tra industria e distribuzione, potrebbe favorire come succede all’estero il lancio di nuovi prodotti, in Francia ad esempio, una parte del contratto serve per il lancio dei nuovi prodotti.
    Deve cambiare l’ottica, che è un pò il fil rouge del post, ma ci vuole la volontà Politica per farlo, pasando da una visione finanziaria delle relazioni ad una di gestione degli scaffali che prevede, con reciprci vantaggi, il lancio di nuovi prodotti o categorie.

  12. aldo

    Mario, quello che tu posti è molto interessante e sottolinea due cose:
    1) la visione di eldp di unicoop fi, non so a che punto apprezzato dalle sorelle, anche perchè la guerra con esselunga in toscana, ha generato solo perdite e discussioni molto pesanti con l’industria a livello nazionale e soprattutto il fatto che i volantini nella parte nazionale diventano un di più e qualcuno si domanda perchè pagare qualcosa che poi in unicoop fi non serve

    2) il messaggio che da unicoop fi alla PL di prodotto a basso costo ai consumatori.

    queste due sono osservazioni non delle valutazioni di giusto o sbagliato.

  13. mario

    lavoro in un industria che produce a marchio che pl ma sono anche un consumatore low coast con meno soldi in giro i consumatori cambiano abitudini il mondo produttivo e quelli che stanno fra le aziende e la gdo dovrebbero capirlo il consumatore fino a 5 anni fa le pl non le guardava neanche perche siamo un popolo conservatore e non lasciamo la via nuova se non ci siamo costretti anche nel food questo sta succedendo anche le aziende dovrebbero cambiare meno marcheting e piu concretezza leggetivi rampini quello che scrive sui libri della republica e non pensate che se finora e stato sempre cosi sara sempre cosi perche il mondo dal 2009 sara ogni giorno diverso dagli ultimi 25 anni il consumatore piu attento diventera piano piano quello che trasformerail suo modo di acquistre i km o l inpronta ecologica dei prodotti l inpatto aqmbientale l etica del produttore eforse nuovi motivi di scelta nasceranno nel intenzioni di acquisto del consumatore voi esperti secondo dovete aprirvi mentalmente se volete contribuire alsuccesso della vostra azienda chi sono le gdo che vendono di piu a metro quadrato di superfice sono esselunga e unicoop fi informatevi sulla vita di una sezione soci della unicoop fi e vedete il coivolgimento di attivita di qualsiasi cosa per i soci consumatori gli viene offewrtya anche questo secondo me incide nelle vendite perche da sicurezza al consumatore una gdo tradizionale padronale questo rapporto non l avra mai

  14. Marco C.

    Mario ciò che dici sull’evoluzione del consumatore lo appoggio al 100%, ne ho già parlato qui e sono d’accordissimo, però non sono d’accordo sulla tua affermazione “meno marketing”. Più che meno marketing direi marketing più responsabile e investimenti più ragionati. Da ciò che leggo nei commenti e da ciò che vedo in giro a me pare, comunque, che troppe troppe aziende rimangono ancorate a modelli di business che erano efficienti 20 anni fa: l’esempio della pubblicità dei biscotti che ho visto qui dove abito, le affermazioni di Aldo sull’attuale visione finanziaria, che ben si addice a situazioni competitive con poca pressione e non a quelle attuali. Questi cambiamenti però devono arrivare anche dalle imprese, ammettiamolo, è vero il fulcro della relazione è fra industria e GDO, però le campagne di marketing o la concentrazione su indicatori finanziari come indicatori di performance, quelle rimangono appannaggio dell’industria. Scopro poi una cosa interessantissima: in Francia una parte del contratto è destinata al lancio di nuovi prodotti (fondamentale per mantenere pulsante il mercato). Non ho capito bene però, in Francia è la gdo che distribuisce un premio alle aziende per lanciare nuovi prodotti? O sono le aziende che prevedono di farlo per contratto pagando la GDO?

  15. aldo

    Mario, sei un mito ci metti una gran passione in quello che scivi e dici con un fondo di verità in quello che dici, cioè attenzione dei consumatori verso gli aspetti che enumeri, ma c’è un ma.
    Te lo dico senza polemica solo per confrontarci serenamente
    quello che tu racconti è una parte del mondo, la Toscana, anzi una parte della Toscana, dove Unicoop Fi ha percorso una strada tutta sua, se ti sposti in Liguria, nel Lazio in Emilia la coop ha fatto altre scelte.
    Dove per storia e tradizione ci sono altri distributori questa politica non ha pagato, non so se è giusto o sbagliato ma è così.
    Attento che il consumatore non è solo quello che cerca il prezzo a tutti i costi, se ti leggi quello che ho scritto sul test fatto da Pepsi è abbastanza evidente come il consumatore cerca o rappresenta in quello che compra un’immagine del se.
    Da un paio d’anni si parla di mercato a clessidra, non più a piramide per definire la struttura delle vendite per prezzo e qualità.
    Nella testa di alcuni distributori, la PL ed i prodotti di primo prezzo dovrebbero essere due cose diverse, anche la coop con la linea 1€ sta provando ad andare in quel senso, in quello onestamente Conad è stata più brava.
    La stessa Esselunga, ha lavorato all’inverso di coop creando una linea premium della Pl, segnalando però lo stesso problema che nella testa del consumatore PL e primo prezzo erano la stessa cosa.

    Considera che tutti i giorni vengono fatti studi, con basi geografiche, sociali statisticamente rilevanti, sui consumatori i loro bisogni, forse anche troppi, soffriamo di bulimia informativa, ma alla fine esiste un che d’inponderabile che decreta il successo o l’insucceso di un prodotto, la storia dell’industria ne è piena, su un punto hai ragione dobbiamo essere pronti mentalmente al cambiamento, noi professionisti più di altri, ma forse lo siamo perchè tutti i giorni battiamo il marciapiede, il problema forse sta più in alto dove si vedono le cose come numeri, magari sintetici, ed alla fine si pensa solo ad essi.

    Eppoi io penso che su certe cose come il cibo forse facciamo troppo poco per tutelare i nostri prodotti e localismi, il lampredotto ad esempio ma qui andremmo troppo lontano dal tema

  16. aldo

    marco un paio di anni fa era uscito un articolo su gdo week che ho scannerizzato, in cui si confrontavano nei principali paesi europei come si pagava il listing e quali erano i fattori di decisione dell’inserimento dei prodotti nei vari paesi.
    L’ho utilizzato in varie presentazioni che ho fatto nella mia azienda per fare comprendere come ragioniamo in Italia, e come ragionano in altri paesi.
    Questo perchè per le aziende straniere è difficile comprendere il metodo italiano.
    In Francia in sostanza vi è una posta contrattuale che le aziende pagano sul fatturato, un paio di punti, questo spinge le aziende a fare innovazione, dall’altro il listing non è in cifra fissa, rischiando di essere armottizzando in 3 – 5 anni.
    Non è una cosa garantita perchè il trade ti domanda in cambio investimenti per supportare il lancio.
    In inghilterra o in Usa non si paga il listing, loro ti chiedono un Business Plan di lancio, vogliono capire perchè devono sostituire qualcuno o mettere un nuovo prodotto, in sintesi quei valori di rotazione e performance di cui parlva il dr. Masu nel suo intervento.
    Onesta intellettuale vuole che bisogna anche dire che il listing è anche un arma in mano alle aziende per mantenere sullo scaffale proddotti che non girano, faccio un esempio oggi vado dall’insegna xyyxx, che mi 100mila euro su un fatturato previsto di 500mila euro anno, contratto il pagamento in 18 mesi. il prodotto non gira non ci sono i fatturati ed allora inizia il balletto, guarda non ti posso pagare più i 100 mila euro, ma c’è un accordo si ma la direzione non vuole; allora lo spalmiamo in più tranche.
    Vi sembra una strada seria? o è più seria quella di mettere una % sul fatturato e se il prodotto gira bene sennò a fine fuori?
    Un sistema malato genera decisioni malate, il problema vero è che industria e distribuzione, più la distribuzione per dimensioni, ragionano con parametri finanziari che non con quelli dello scaffale.

  17. Marco C.

    Io pensavo che anche in Italia fosse calcolato come percentuale sul fatturato… pensa te! Aldo ti sarei grato se potessi consigliarmi qualche approfondimento sul tema, a parte le riviste del settore come GDO Week, Mark Up e Largo Consumo, che tu sappia non c’è qualche libro che approfondisce questi argomenti? Navigando sul sito della Hoepli ho trovato un libro di Foglio: Vendere alla grande distribuzione. La strategia di vendita e di trade marketing. Lo conosci o hai qualcos’altro da consigliami? Su questi argomenti ho trovato poco o niente… e mi sembra strano pure che su Amazon in inglese non abbia trovato niente sul trade marketing!!

    Ti ringrazio.

  18. aldo

    fatti girare la mia email dall’amministratore, e ti scrivo qualche libro, in generale il suggerimento che ti posso dare è che sul largo consumo e sulle tecniche del trade marketing e delle vendite fatti un infarinata teorica ma poi è il marciapiede che conta, come ho scritto a Mario oggi abbiamo bulimia informativa, ma poi non decidiamo o non siamo capaci a prendere una decisione perchè non abbiamo il polso del mercato.
    Mia nonna era una commerciante ed ad occhio sapeva pesare, capire quello che voleva il cliente, mi ha sempre spinto a studiare, perchè diceva lei dovevo avere più strumenti di quelli che avevo io, ma mi riportava alla concretezza quando io partivo con analisi complicate dicendomi di ricordarmi il costo beneficio di qualsiasi cosa e che anzichè fare tante teorie potevo parlare con le persone ed è vero.
    Ti faccio questo esempio ho iniziato a lavorare per una società che aveva il sales book, in cui ci hanno rifatto una formazione teorica, ma che poi dovevamo applicare sul campo.
    E settimanalmente uscivi con il capo area o quello delle risorse umane che vedeva se nel concreto le applicavi.
    Ora queste sono le fondamenta, su cui poi costruisci il tuo lavoro, ma devi usare il buon senso, e quello non c’è sui manuali però te la possono insegnare tante persone.
    Oggi, per tornare al tema vedo da una parte una scarsa professionalità sulla gestione delle categorie e dall’altra una sempre maggiore poverta delle persone che ragionano sull’oggi non sul domani, che non conoscono i negozi, i clienti.
    Faccio un esempio 10 anni fa i capi reparto degli iper erano in molti casi dei piccoli imprenditori, con cui potevi discutere di business, che conoscevano il pv, chi erano i clienti del pv, e con cui il sabato notte andavi a montare l’isola promozionale.
    oggi nel 90% dei casi hai persone che caricano gli scaffali che non sono capaci a distinguere il margine dal ricario, che non sono in grado di fare un prezzo per una promo, ma soprattutto che non hanno passione per il lavoro che fanno.

  19. mario

    io sono un consumatore low coast no low bagdet io vedo delle differenze fra pl coop e esselunga ma questo nasce perche esselunga ha un unico amministratore le 9 coop hanno nove tipi di gestione differenti un articolo in unicoop fi l ho pagato 1,43 a dicembre lo stesso prodotto coop ain unicoop tirreno l ho visto in vendita a 1,93 hai ragione che una parte dei prodotti coop sono di qualita medio bassa io vedo la differenza nel settore dove lavoro fra coop ed esselunga c e una bella differenza a vantaggio esselunga il pèroblema di coop e nell esmpio che ho fatto sopra stesso prodotto la differenza e notevole non perche unicoop tirreno habbia scelto diu penalizzare i propdotti a marchio mala sua filiera e piu cara del 15 20%io ossevo i carrelli nellaq mia zona dove vado a fare spesa e vedo mezzi industrialli col latte a primo prezzo che io non mi ci scquerei neanche le p e vi sono consumatori che vogliono l ultimo modello di telefonino ma sono disposti a comprare la maggior parte delle derrate alimentari di scarsa qualita il nuovo consumatore e mutevole le persone sopra i60 anni con un buon reddito sono invece piu attente ed avendo meno spese nel settore piu innovativi tel tv cd compiuter hanno un rapporto con le marche e la pubblicita piu attrattivo nel giro di forse 10 anni la composizione delle fasce deta cambiera e secondo la differenza fra marche e pl diminuera di diversi punto innovazioni o non innovazioni di prodotto io per principio non acquisto prodotti pubblicizzati ma se mi servono mi informo su internet se hanno un vero valore aggiunto ce essi mi vogliono trasmettere forse saro una mosca bianca manon lo soun ultimo dato l,inflazione di firenze e una delle piu basse d italia anche altro consumo lo ammette la stategia di unicoop fi sara sbagliata ma essselunga dove non ha come concorrente unicoop fi fa i prezzi un 15% in piu via cimabue a firenze base cento caiore lucca 115 come mai

  20. Marco C.

    Aldo rispondo solo ora (e brevemente) perché sono sotto esami :)

    Innanzitutto ti ringrazio, ho chiesto il tuo indirizzo email e appena avrò un po’ di tempo libero ti scriverò. Sono consapevole del fatto che l’esperienza sul campo conti molto, molto di più della sola preparazione teorica. Vedi, io mi sono iscritto in università molto più tardi dei miei colleghi, prima di iscrivermi ho lavorato per molto tempo in un ristorante prima e in un supermercato poi. E se devo essere sincero non mi pento della mia scelta. Certo, non saranno esperienze altamente professionalizzanti, ma ti posso assicurare che ciò che ho imparato lavorando mi ha formato moltissimo, soprattutto sul piano personale. Come dici te, certe cose non si imparano sui libri e anche dal lavoro più umile si possono imparare delle competenze (quelle che i selezionatori chiamano soft skill) che possono rivelarsi fondamentali, oltre ad aver avuto la possibilità di vedere “da vicino” certe dinamiche sia del canale GDO che HoReCa. La passione poi, quella deve arrivare da “dentro”, e l’aridità che tu vedi nei punti vendita io la vedo quotidianamente in università e ciò è triste, a mio parere. Su circa 250 studenti, molti di loro non sanno neanche perché sono lì a studiare certe cose. E sai, nella “sfiga” mi ritengo pure fortunato, perché se mi fossi iscritto anche io subito a 18/19 anni probabilmente l’avrei affrontata anche io senza passione e determinazione. Ora però devo scappare, buon proseguimento a tutti.

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